在波音，员工参与的原则被写入公司章程之中，公司高管必须按规定邀请员工参与企业的经营管理决策。公司章程制定大会上，除了高级管理层外，中层管理者和普通员工也积极发言，表达自己的想法，全身心投入到章程制定当中。波音对领导力进行定义时，也让员工积极参与并写下自己对“领导”的定义，互相分享，讨论想法。
前不久刚刚卸任波音首席执行官的迈克纳尼，曾经冥思苦想如何提高公司的整体绩效。最终，他将这一重任移交给了每一位员工，为员工设立了每年业绩提高15%的目标，因为他相信——员工才是推动波音增长的原动力，员工的成长也意味着公司的成长。
为了使员工参与的原则得到最大程度的贯彻，波音设计了员工参与团队管理系统，广泛运用于公司内部4000多个正式团队之中。该系统的主要功能在于跟踪记录团队绩效，促进内部合作。员工要负责向系统录入相关信息，包括团队名册、纲领、授权赋能计划、培训、模块、高效会议管理、精益计划、客户调查、团队业务改进计划等。这个过程不仅促进了员工进行系统、积极、有效的自我管理，也大大增强了员工以及团队的主动性，实现了向员工的充分授权。
▲波音787吸引了众人目光。波音供图
员工满意度调查是波音重要的留人之术，波音认为只有员工对自己的工作满意了，才会愿意留下继续为公司效力。这个员工满意度调查涉及多个方面，包括对合作伙伴的满意程度、是否有机会提升自己的技能、工作环境是否能促使自己高效地工作、工作是否有保证等。为了留住人才，波音致力于为员工营造一个安全、健康、环保的工作环境，让员工感受到工作的舒适和企业的关怀。
对员工的奖励和福利也是留人的方法，波音的特别之处是精神和物质奖励并重。波音特别重视对员工的精神奖励，它的“波音骄傲计划”就采取多种形式向员工说“谢谢”，例如高管们与员工一同进餐，并在餐桌上对每一个为组织成功作出贡献的团队表示感谢，甚至还会邀请员工家属参与公司狂欢活动。通过营造出一种“赞誉的企业文化”，员工经常能感受到被赞赏，也更愿意与公司一起成长。
这种“以人为中心”的企业文化，波音的员工感触最深。C-17项目组的1名技工表示：“我们不再将自己的大脑和判断力留在工作的大门外。管理层鼓励我们跳出来思考，改善业务，剔除障碍。我们可以看到各种成本的具体花费和自己取得的具体成绩，知道自己在为公司省钱，这种感觉很好。所有技工都开始倾听彼此，互相分享经验和知识。这种转变让我们觉得自己真正成了公司的一部分。”
（图文来源：节选自中国商飞公司信息调研处《C观察》）
