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高“质量”发展 离不开降本增效
新合新基地——刘景峰
4月13日，集团总经理冯总为中层以上人员做了一场主题为“降本增效”的培训。3小时的培训，冯总理论结合实际，引导大家理解降本增效的紧迫性和重要性、打开大家开展降本增效工作的新思路、并对各部门的降本增效工作提出总体要求。通过培训，我对降本增效有了更深层次的理解，本文就“公司降本增效的主要控制点”、“质量部降本增效的主要工作方向”两个方面谈一下个人的理解和想法。
一、公司降本增效的主要控制点
1、人员
人是一切工作的基础，管理人员做不出合理的策划、组织、和控制，基层人员做不好执行和及时的工作反馈，降本增效得不到高效开展。
※ 人员职责：部门分工明确，部门职能覆盖率应100%，不可出现“三不管地带”；部门内部每个岗位的职责须明确，且文件化，职责不可交叉，每个人负责的工作不应过多或过少。职责明确，工作可以有序开展、工作对接对象明确、工作失误方便追责；职责交叉容易出现推诿和遗漏（都以为对方在做）；个人工作分配过多会导致失误率高、工作延误或完成质量不高等现象、过少增加人工成本。
※ 人员意识提升：全员应切实提高降本增效、质量、安全、环保等意识，全员的力量永远大于少数领导人的力量。人员意识提升第一责任人为部门负责人，要确保每一位员工知晓什么必须做、什么建议做、什么坚决不能做。员工做与不做、做对做错，直接领导应了解并有管理反馈，让管理不光停留在讲和听，让员工意识到自己不能蒙混过关，必须去执行和进步。
部门负责人和带新老师的个人意识水平以及对待问题的态度，对员工的影响是巨大的。
※ 人员技能提升：技能是工作完成度的基本保障，首先应对各岗位的技能要求有文件化的要求，规划技能提升策略，建立技能考评制度，真正助力和关注每个员工的成长。
※ 引进并留住人才：应关注优质人才的引入以及在职员工的稳定性。人员稳定，一方面减轻人力资源的招聘成本，一方面减轻部门的培训成本以及因人员更替导致的工作延误等问题。
2、持续稳定的生产
正如冯总所言，持续稳定的生产时最大的降本增效。持续稳定的生产来源于核心生产部门和各个辅助部门的共同努力，辅助部门助力生产的稳定，稳定的生产又会反哺辅助部门。
※ 生产前的准备和策划：工艺要充分研发，并考虑与基地适配性、确定真正影响工艺执行的关键工艺参数、制定合理的原料中间体质量标准、对主要杂质充分研究并有控制方法、考虑工艺的安全和环保问题，研发与生产工艺交接应有标准；工艺交接至基地，应集中从生产、安全、环保、质量、成本等方面进行全面评估并制定相应的保障措施；
※ 生产的实施：严格按规定的工艺实施生产，进行精细化管理；生产相关的人、机、料、法（工艺&程序）、环有变更应进行充分评估和审批；生产的同时，应综合各方力量持续不断地进行工艺优化。
※ 定期回顾及持续优化：要定期对从物料物资供应，到设备、质量、EHS，到核心的生产情况，结合财务数据，进行回顾和分析，找到降本增效新的突破点。企业逐级实施PDCA管理策略，让优化具备可持续性。每个部门的工作不断推陈出新，寻找新的解决方案和优化措施，才能从根本上降低成本和提升效率，这要求我们具备开放的思维和敏锐的洞察力，善于发现问题、解决问题，并对降本增效保持持续的关注和高度的决心。
3、控制失败成本：工厂所有的失败都引发了销售收入的下降和运营成本的增加，应定期分析并寻求快速突破，尽最大可能保证同样或同类的失败时间不要重复发生。
※ 控制外部失败成本，包括因产品或客户服务表现不佳所造成的市场营销和销售成本，以及无法向客户提供“满意的质量”所造成的成本（比如不合格退货产生的运费、资金滞留等额外成本）。
※ 控制内部失败成本，因产品质量不合格或工作质量不达标所造成的成本损失，比如产品不合格造成返工的成本；内部质量标准制定不合理，导致没必要的OOS，从而引发的调查成本和复测成本；设备、EHS、环保相关工作不到位导致的延误生产、安全事件、环保指标不达标等。
※ 控制评估成本，包括与确保“客户满意”有关的关键系统、流程等所造成的成本，公司应清楚定义特定的成本测评范围，对“失败成本”进行分析，通过分析可以暴露出：1.公司在客户维护、创新、周转时间和销售布局等领域的脱节，这些脱节限制了企业的销售潜力；2.本应用来促进增长的能力被浪费在弥补企业的失败上；3.因缺乏统一的调度（集团缺乏系统化的流程）而无效地使用资源。
4、完善流程管理：“制度管人、流程管事”，企业应有明确的统一的科学合理的业务流程，包括降本增效管理程序。确保各项事情在可控的管理下落地，使管理规范化、标准化、责任化、合理化。每个流程有负责人、配合人；有配套的执行标准；下一环节必须对上一环节负责；工作流程的职责与考核和待遇挂钩。流程的制定应多部门共同讨论，确保合理性、科学性和适用性。
流程应充分考虑效率最大化，不可形式化，官僚化，应致力于降低沟通成本、提高工作效率，减少不增值环节；
5、数据管理
这里的数据是部门内所有工作可追溯性的记录和数据总称。要有意识地将主要工作都建立数据，有数据才有分析，有分析才有优化和提高；同时工作记录也能为后续工作提供良好的参考。比如质量部所有的异常情况，均建立台账，包括客户非正式抱怨、生产异常情况、发货不合格改合格等；所有客户均建立完整档案，包括给客户提供了哪些资料、发过哪些货，有过哪些沟通和讨论，实际工作中发现这些数据非常有用。
二、质量部降本增效工作的主要方向
1、控制材料成本：
※ 细化质量部材料类目，并建立精细控制制度，制度细节化，覆盖供应商评估、使用控制、定期评估等过程。
※ 建立材料成本控制表，定期与财务数据结合进行控制趋势分析，及时识别异常情况和优化机会。
※ 提高仪器、器具、试剂等利用率，强化设备维护保养，持续关注设备检维修费用的降本空间；与集团各公司质量部保持沟通，互助互利，资源共享。
2、控制过程成本：
※ 质量标准控制：放行标准及考核标准分开，避免中间体放行标准虚高导致的没有意义的OOS调查、偏差调查，减少产生的复测成本、人工成本和时间成本；
※ 产品放行管理：确保放行至客户的产品符合客户要求，加强放行前客户需求复核、包装&外观检查、标签&COA复核，最大限度避免客户投诉及退货的发生；本项对应严格的考核制度。
※ 检测准确性保障：进厂原料和出厂成品检测准确率应达到100%、中间体检测准确率98%，对影响检测准确性的原因进行分析和积累，并从根本上解决问题。检测准确性纳入QC检测员的日常考核，严控。
※ 客户满意度：建立完善的客户档案，包括所有的资料往来档案、质量要求变迁史、客户审计缺陷及CAPA大干、客户投诉处理档案，能够准确及时地为客户提供服务。应持续提高对客户审计的应对能力、客户投诉的处理效率。
※ 内部流程优化：逐一评估质量部主要工作流程，从降本增效的角度寻求优化空间。
※ 与其它部门协同优化：梳理协同工作项目，与相关协同部门沟通优化方向。
※ 团队建设：建立质量部人员技能培训、技能分级及技能考评制度，大幅度提高员工的工作技能；结合岗位要求，对员工的责任心、执行力、解决问题的能力等设定期望值，并逐步进行针对性提升；增加部门凝聚力及团队战斗力。部门负责人应把团队建设放在更加重要的位置，在接下来的一年内，有显著的成效和提升。
※ 综合以上内容，整合建立质量部降本增效管理制度，定期组织系统的评估和分析，持续开拓成本压缩空间。
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