文化要回归人性，返璞归真

企业文化的本质是什么？

表象上看，它是共同事物、共同语言、共同举止、共同规则、共同利益，而实质上它是一种共同信仰，是一种共识的信条，是我们真正相信并且去身体力行的。

很多创业公司，他们一开始往往是有梦的，愿意为这个梦想去奋斗，刚开始一定是同心同德的，也能够做到同甘共苦。

但随着挑战越来越大，问题越来越多，多数人的梦想就开始动摇，开始同床异梦，各有各的想法，你不服我、我不服你。

再接着，分歧越来越大，矛盾越来越多，大家就开始明争暗斗，同室操戈，不是你死就是我亡。最后只有一个结局——同归于尽。

很显然，这样的公司没有形成共同的信条。一个公司的文化好不好，不是这个公司提了多少口号、多少理念，而是大家达成了真正共识，并且愿意为此而行动。

要形成共识的信条，至少需要满足三个条件：

“三观”是世界观、人生观、价值观。世界观是一个人对周围环境包括社会、国家等社会性事件的看法；人生观是一个人准备如何过好这一生，如何做才有意义；价值观是对于一个人来说，什么是重要的，什么是不重要的，什么是对的，什么是不对的。

“三观”是一个人在其人生旅途中长期习得的，很难去改变。

使命是利他的，是为社会创造长期价值；愿景也是利他的，但最终是利己的，通过实现使命，最终达成自己的梦想，让自己获得最大的精神与物质回报。

仔细研究那些真正强大的公司，比如微软、IBM、华为等，它们都有一个真使命、真愿景，它们知道为何要创办一家公司，知道为何要找到一群人为此而奋斗。

“高层要有使命感”，我们的每一个高管是否共识了公司的使命、愿景，是否真正认同，是否围绕使命、愿景建立了共同的价值观、利益牵引机制，是否愿意为此奋斗？

企业的领导者，就是宗教的布道者，如果传道士自己都不遵守《圣经》的信条，会不会有人再相信这些信条？要形成共同的信条，所有的领导者就必须高度自律，用自己的言行去捍卫信条。

对信条的敬畏、对规则的敬畏，是每一个领导者的基本操守。

员工不会听你怎么说，而是看你怎么做。这是人性中的习得性，就像有人问任正非先生为什么不自己配个专车司机，任正非说，“我要有专车司机，董事长就得有，董事长有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，华为就变成车队了。”

唯有满足这三个条件，一个公司的文化才是强大的文化，这个公司才能成为一家强大的公司。

六七十年前，国内掀起了狂热的盲目学苏联模式，搞照搬照抄，搞大跃进。这基于一个假设——苏联打败了法西斯德国，能跟强大的美国一决高下，苏联的一套也能让中国强大起来。

这个逻辑假设显然忽视了一个前提，当时的中国和苏联的国情不同、发展阶段也不同。在意识形态上的盲目迷信、在行动上的盲目抄作业，给国家发展带来了巨大损失。

随后，邓小平提出“建设有中国特色社会主义”的伟大构想，方有今天举世瞩目的伟大成就。

幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。而对于企业来说，失败的企业都是相似的，而成功的企业则千姿百态各不相同。

世界上没有两片相同的树叶，一把钥匙开一把锁，无论是一个国家，还是一个企业，都有其自身的发展规律。在学习文化上，我们要返璞归真，真正地通过本质思考来提升自己，而不能完完全全抄作业。

我们学习华为，是站在巨人的肩膀上，这有利于我们快速成长，因为通过学习先进能够让我们少踩一些坑，少交一些冤枉的学费。

要学好华为，我们首先要搞清楚究竟要学习华为什么？是学华为的具体做法，把他们怎么说的，怎么做的，搬过来？还是学习华为做法背后的逻辑，搞清楚他们为什么要这样干，而不那样干？前者属于抄作业，后者属于探本质。

两种方式的不同，带来结果也一定不同。作业要不要抄，一定要抄，但不能照搬照抄。

我们发展了十几年，过去有很多好的经验和做法，有的有效，有的可能已经失效，华为的经验方法也是同样的，因为我们处在一个VUCA的时代，经验失效是常态，特别是我们所面临的新生代员工和过去的员工所追求的有很大的不同。

我们学习华为，更多的要看华为在不同的发展阶段发生了什么关键事件？为了解决这个关键事件采取了什么行为？为什么会采用这个行为？这个行为背后的本质是基于什么假设？

把华为优秀做法背后的逻辑搞清楚，然后基于这个逻辑演化出我们的一套方法论，才是探寻本质的学习，才可能真正解决我们持续发展的问题。

要做好管理，必须回归人性。管理者需要的不仅仅是智商，更重要的是情商，不仅要管事，还要管人。

如何管好员工，我们要回到人性的需求，如何让我们所做的事更有意义，如何让员工获得成就感，如何让他们获得成长。这又要求我们回到文化层面，用共识的真使命、真愿景去驱动人，用共识的价值观去影响人。

一个有温度的管理者是相信梦想的，他们是追寻有意义的人生的一群人。

过去，我们的组织规模较小，我们强调分工，但现在我们组织规模越来越大，再加上知识时代分工越来越细，合作变得越来越重要。部门墙太厚、跨部门合作难是大多数企业的一个痛点问题，这个障碍的背后在于合作双方的认知与态度。

大家无法达成共识，没有正确的态度，也往往受情绪影响，导致认知偏差，自然行动上也无法统一。

真诚，富有同理心是一个有温度的管理者的显性特征。你是不是真心希望别人好，是不是在考虑问题的时候站在他人的角度去思考，只有做到这一点，才可能带来真正的协同。

人性中既有善意的一面，也有阴暗的一面，我们无法规避，但我们可以去激发每一个人善意的一面，这需要我们用真诚去面对你的领导、你的下属。

对人真诚了，用同理心去思考问题，所有的障碍都会化解。关键在于，谁愿意做先真诚、并坚持用同理心去面对一切的人。

部门墙本身是不存在的，都是我们内心的墙，这取决于我们的态度、情绪，唯一的解药就是真诚而富有同理心。

回归人性，返璞归真，是一种理念，更是一种方法论。不管是我们经营企业，还是打造文化，我们都需要坚持这一最底层的道理。

丘钛永远成为不了华为，但我们可以成为华为式的丘钛，成为一家强大乃至伟大的企业，值得我们去奋斗！