技术转移路线图具有整合整个框架图中各项流程和信息的潜力，并且能够促进整个组织内的沟通与协作工作。
路线图技术的开发与应用一直是支撑技术管理框架的实践工作的核心内容（Phall,2010）。根据目的与格式的不同，路线图有多种类型，其中最常见的通用类型如图1所示。路线图包含多个主模块和子模块，在这些模块中，业务的演变或迁移情况（包括市场、产品和技术方面的内容）按时间顺序进行描绘，并且各个内容之间的关键联系也一并呈现出来。
将通用技术转移路线图与技术管理框架中的路线图进行对比，可以发现晾着之间存在一些关键的结构关联，这突显了路线图在将框架中所包含的原则融入工业实践中的重要性；
1、该路线图的商业和技术层面与框架中的商业和技术视角直接相关，而且这些模块之间的联系可以在路线图上清晰的展现出来。
2、路线图的链接层（通常指的是产品或服务，但更广泛的还包括诸如业务能力及系统等其他方面）与框架中的“拉动、推动”联动机制密切相关。一般来说，路线图的中间层也可以被视为一种联动机制，为企业的商业和技术开发提供了共同的基础。例如，研发部门的员工
图1
并且营销部门可能从不同的角度来审视业务。两组人员都对产品有深入的了解，制定路线图的过程需要将相关职能部门的代表聚集在一起，从而直接沟通加强合作。
3、这些业务流程（SIO）在多个方面与路线图相关联，运营、创新和战略流程分别对应不同的时间跨度（短、中、长）并且也与路线图的结构密切相关。路线图明确的包含了时间温度，并且通常会涵盖短期、中期和长期的视角，通常会延伸未来至少两个创新周期的时间段。
（1）战略和创新流程通常分别在路线图的业务层和产品层进行表述，具体表现为战略里程碑、战略要素、新产品推出以及服务改进等方面。对于由技术推动而形成的路线图，技术战略的要素可能会被纳入技术层。
（2）该路线图结构和甘特计划图相似，使得具体的项目和计划能够直接与路线图相关联，而路线图通常用于从宏观层面监控进展情况。
总之，技术转移路线图有助于实现综合的技术管理
（1）技术转移路线图在实际应用和结构方面的灵活性的相当大的，该方法可用于支持多种以规划为导向的活动，无论在何种情况下都适用。
（2）路线图的结构和用途之间的最大的挑战地方就是如何将业务流程（SIO）和技术管理流程（ISAEP）紧密结合。
（3）技术转移路线图在促进公司商业和技术层面各环节之间联系方面都具有作用力。
（4）有好很多工具和方法可用于辅助战略制定和规划工作（例如，竞争对手评估、市场调研、技术审计以及预测），通过这些方法所生成的信息就是对路线规划过程具有重要价值的输入，并有可能起到一定的作用。
技术转移路线规划是一种可扩展的方法，它借助于定义层次结构的层级分类法得以实现，并且可以在不同层面得到应用，涵盖从产品到企业乃至整个行业等多个层面。最初形式的技术转移路线规划是由摩托罗拉及其他专注于技术产品路线规划的组织所开发的，即实现特定产品战略所需的技术规划（维利亚德和麦克莱斯，1987；法尔，2001）。近年来，路线规划还被应用于企业层面（业务单元和企业层面的应用），适用于一系列产品和业务针对关键的审查和决策节点来不断更新路线图。通常，一个通用的创新战略流程会被表示为一系列阶段和审查环节，与一个迭代过程相关联，该过程会逐步筛选并缩小选项范围，其示意性以“漏斗”形式呈现（例如，库铂，2001、2006）、切斯布罗（2003）的论述。在整个过程中，都可以使用路线图。尽管路线图的内容会有所变化，而且左侧和右侧的流程会有显著不同。在左侧，流程本质上是探索性的，有助于界定挑战、识别、调查并优先考虑要着手处理的初始选项，然后再右侧形成一个更具控制性的系统，该系统在战略项目级别上与项目规划有一些共同特征，关注复杂项目的交付。
图2展示了一个关于朗讯科技公司的实例（阿尔布莱希特和卡佩尔，2003），该实例总结了与产品结束路线图相关的关键步骤，这包括完成一系列涵盖良好商业案例所需的各种方面的模板，首先是市场考量，然后是产品和技术，最后是行动。请注意，此过程中包含了两个路线图：研发技术路线图和技术转移路线图。相比之下，图2所示的方法将技术、产品、市场和其他视角进行结合。这种更高级的视角最初是由飞利浦提出的（格罗文德，1997），其优点在于更清晰的阐述了这些视角之间的重要联系。
不同的组织针对不同的目的已经开发出了多种不同的路线规划方法。作为参考，桑迪亚国家实验室提出的这种方法（加西亚和布雷，1997）为评估和设计路线规划流程提供了有用的依据
阶段
|
步骤
|
注释
|
1、前期准备
|
1.1满足基本条件
|
在流程开始时应当考虑的成功因素包括： （2）来自所有相关方（例如职能部门、客户、供应商、合作伙伴、政府机构、大学）
（3）该计划的实施边界以及路线图的使用方式如何明确
|
1.2提供领导力/支持
|
由于制定路线图需要付出大量时间和努力，因此需要坚定的领导力/支持，而且，若要该路线图产生效果，就需要得到关键决策者以及参与实施该路线图人员的支持
|
|
1.3确定技术转移路线图的范围和边界
|
路线图的背景信息需要加以理解，包括组织愿景的定义，路线图实施计划的目标、范围和边界，所需详细程度以及时间框架
|
|
2、技术转移路线图的制定
|
2.1该产品将成为路线图的重点内容
|
若要达成并维持一致意见，就必须明确产业的需求和重点，加西亚和布雷建议，如果对项目需求存在重大不确定性，应采用情景规划的方法
|
2.2确定关键的产业需求及其目标
|
必须明确关键系统需求，包括基于时间的目标（如果可能的话需进行量化），这些需求涉及产品或系统所需的功能和性能。这些子系统、功能和性能维度构成了路线图结构和流程的核心要素
|
|
2.3确定主要技术领域
|
紫萼写是能够对关键产品或系统要求产生影响的主要技术领域
|
|
2.4确定技术驱动因素及其目标
|
产品或系统的各项要求和目标需要转化为啊狐妖技术领域的技术驱动因素和目标，这些标准可用于评估技术的效益，作为区分各种选择方案的依据
|
|
2.5确定技术方案及其实施时间表
|
应当确定一些技术方案，这些方案具备应对技术驱动因素并实现目标的潜力。对于具有挑战性的目标，可能需要某些技术取得突破性进展，而特定的技术则可能同时解决多个驱动因素，必须估算这些技术在何时能够成熟到足以应用于产品和系统之中
|
|
2.6推荐应采用的技术方案
|
需要挑选出最具有吸引力的技术，这些技术必须具备实现预期目标的潜力，并且要考虑到成本、开发时间、风险以及这些因素之间的权衡关系。在这一环节中，各种工具和技术可能会有所帮助，以支持分析和决策，尽管专家判断往往是关键因素，且得益于协作过程，这一环节的成果是作为路线图文档或报告核心的图形表示
|
|
2.7创建技术转移路线图
|
上述步骤所生成的信息需要整合成一份综合报告，其中包括图形化的路线图，每项技术的描述及其当前状况、关键风险和障碍、差距、技术及实施建议。
|
|
3、后续工作
|
3.1评判和验证路线图
|
制定路线图的首个版本通常需要一个相对较小的、关键参与者的群体共同参与修订，更广泛的咨询有助于验证方案的有效性，解决已发现的关键问题，并获得参与其中或对其实有影响的人员的更广泛支持，路线图应根据需要进行适时调整。
|
3.2制定实施计划
|
如果这个路线图要发挥作用，那么其中的建议就必须得到落实，这就需要对相关活动和项目进行规划、资源配置、协调以及管理
|
|
3.3评审和更新
|
路线图应根据实际情况进行审查和更新，以反映不断变化和环境和所积累的经验。通常这会与诸如战略制定和新产品开发等业务流程相关联，或者根据具体事件的需求来进行调整
|
图2
第一讲、第二讲、第三讲主要是对技术管理的高级框架开发与通过技术转移路径规划将研发与创造产业经济价值进行了概述。该框架具有广泛的适用性，涵盖了支撑技术管理的若干关键原则。该框架与资源基础观和系统思维的概念相一致，为理论与实践之间搭建了桥梁。
本框架包含了以下关键要素，这些要素对于企业中技术管理的理解与应用都至关重要：
（1）该公司的技术基础是众多创新型公司的重要资源。
（2）这些技术管理流程（包括技术的识别、选择、获取、利用以及保护）在技术基础层面上运作，只在为企业的创新提供支持。
（3）战略、创新（包括新产品开发）以及运营等核心业务流程，它们为实现技术的潜在价值确保研发的成功提供了手段。
（4）企业将技术层面和商业层面的观点相结合的机制，旨在确保市场需求与技术推动之间达到适当的平衡。
（5）这些因素为企业的技术管理提供了背景信息，包括企业的经营目的、组织结构、文化、基础设施、市场环境以及驱动因素等。
（6）时间是技术管理中的一个关键要素，尽管这一要素并未在框架中明确列出，但在SIO业务流程和ISAEP技术管理流程中确实隐含存在的。
技术转移路线图为应对上述所有挑战提供了一种方法，其应用范围在企业层面和行业层面均在不断扩大，并成为技术管理的核心工具。由于特定的技术管理挑战具有因情境而异的特点，因此业务流程和管理工具需要具备灵活性，并能够根据特定企业的目标、需求、资源和文化进行调整或定制。技术转移路线图设计方法满足了这一灵活性的要求。
参考文献：
1、Albright,R.E.,Kappel, T.A: Roadmapping in the corporation. Researach Technology Management 42(2),31-40（2003）
2、Checkland, P.B: Systems thinking, systems practice, Wiley, Chichester(1981)
3、Chesbrough, H.: Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business Scholl Press, Boston(2003)
4、Cooper, R.G: Winning at new products-accelerating the process from idea to launch, 3rd edn. Basic Books, New York (2001)
5、Cooper, R.G: Managing technology development projects. Research Technology Management, 23-31 (November-December 2006)
6、Cosner,R.R.,Hynds,E.J, Fusfeld, A.R.,Loweth, C.V., Scouten, C., Albright, R.: Integrating roadmapping into technical planning. Research Technology Management, 31-48 (November-December 2007)
7、Hillier, W.: The manufacturing business audit. Manufacturing Leaders Programme. University of Cambrige(2001)
8、Jackson, M.C: Systems approaches to management. Kluwer Academic/Plenum Publishers, New York (2000)
9、Kerr, C.I.V., Mortara, L.,Phaal, R., Probert, D.R.: Aconceptual model of technology intelligence. International Journal of Technology Intelligence and Planning 2(1), 73-93 (2006)
10、Linstone, H.A.: Decision making for technology executives-using multiple perspectives to improve performance. Artech House, Boston (1999)
11、Muller,G: Positioning the system architecture profess, Philips Research (2000)
12、Penrose, G: The theory of the growth of the firm. Oxford University Press, Oxford (2005)
13、Phaal,R.,Farrukh,C.,Probert,DL Roadmapping for strategy and innovation-aligning technology and makets in a dynamic world. Institute for Manufacturing , University of Cambridge, Cambridge (2010
14、Phall,R., Mitchell, Probert,D: T-plan and S-plan fast-start roadmapping approaches, Introduction and application of roadmapping. In: Khotsuki,S. R&D management, pp.73-89. Technical information Institute, Tokyo(2008)
15、Phall, R., Farrukh, CJP Probert, D.R: Strategic roadmapping: a workshop-based approach for identifying and exploring innovation issues and opportunitites. Enginerring Management Journal 19(1),16-24(2007)