和一个资深制造业人探讨“成本价值”：材料、人工、预算
（一） 材料角度
他说他为工厂建立了成本核算体系和运营监控体系，他说他是通过如下创造价值：
1、材料监控：实际材料成本与标准BOM成本比较监控，同时设置领料程序，控制超BOM标准领料。定期汇总超领情况，进行改进。设置按照比例配单使用，减少原料耗用
2、人工管控：实际人工和标准人工对比监控，运用标准工时制定产量，来监控实际产量是否达标，以此来提高生产效率
告诉我再加上制造费用管控，能提高10%生产效率：
他是通过发现问题然后组织，生产、工程、财务、工艺等对生产工序进行修正然后完善作业指导书，进而通过工艺改良来提高10%生产效率。
其实这里他说的没错，但是我问他具体上面完善作业指导书和工艺改良怎么提高10%生效率，他说不出具体如何操作。
因为核心是，他的10%生产效率没有落体，落体过程他没有主导或者参与，仅仅停留在了面上。因为没有落体的任何改善和操作都是无效的，因为理论大家都知道但是落地并操作成功那是太难太难了。
为什么落体很难，主要是经验、其次因为要想落体就需要领导支持才能做到提质增效。但是98%以上情况做不成的因为本部门领导支持、其他部门领导支持、懂行业、懂工艺、懂产品、PMC等这种人是十万里面挑一。因为改善同时产品质量要保证，假如这位资深人真做到提高10%效率，至少净利润也能提高10%
记得15年以前案例有个产品“预冷”时间增加5分钟还是几分钟，当年这个提议，表面上按道理增加能耗，工人在产线时间增加，理论是成本增加，但是实际是利润扣除能耗、产线工人增加成本实际净利润提高了3%。当然这个例子后来被选入MAB教材了，也被《中国管理信息化》采用。
还有近些年的电子产品跌落次数、耐高温时间，以及化工产品结晶等也均成功落地。
（二）人工角度
大家做成本或者分析时候提到人工成本，经常有人说人效，但是我认为准确点应该叫工时利用率。
例如：生产线员工目标产量是10个，完成10个那么当月工资4000元
月底发现只完成9个，完成率90%，但工时利用率只有60%，就是用60%时间完成了90%目标产量中9个。
为什么工时利用率只有60%可能是：来料不良、设备维修、工艺问题、员工熟练程度……这些无效的40%，公司也是支付了成本的。
简单说就是例如工人平均月工资4000月，那么仅仅有2400元对公司是有价值的。剩余40%虽然给公司干活了但是没生产出产品，给公司没带来价值。
但是公司实际支付工资3600元，这3600元仅仅产生2400元价值。
（三） 预算角度
预算分很多例如：经营预算、资金预算、投资预算等等。就单独拿经营预算来说其中一个很小的一个预算：产品预算
一般企业都有，但是有没有想过一个问题就算你经营预算做好了，也顺利执行了，也符合预期，你就一定盈利吗？我肯定告诉你，不一定，为什么呢？
其实不一定，因为这里涉及一个东西：产品，因为产品预算涉及市场价格。举例：市场价格22元，产品经历成本定价是11元？还是12元？接着后面实际经营成本又该是多少？考核的是经营预算，两者实际是有本质区别。
因为产品成本涉及时候并非越低越好，或者产品越贵越好，而是要考虑例如满足客户需求和功能情况下，产品质量能用一两年或者三四年，过了质保期就可以了。
成本有品种法、分批法、分步法………给感兴趣朋友提个问题：
假如你的客户年初和你签订1亿采购订单。对方每次要货前提前1个月告诉，你再生产，那么问题来了：
1、你在签订1亿合同时候该怎么报价，才能保证客户会接受你的价格并签订这笔采购？
2、实际生产时候如何核算成本？
3、年初经营预算又怎么做？