战略三位一体框架：在“想做”、“可做”与“能做”的交汇处锚定“该做”- 大数跨境

国际项目创新平台-石化建设分会

2025-09-09

导读：前言：商业决策中，企业领导常面临这样的困境，无数条道路在眼前展开，每条都宣称通向成功。资源有限而野心无限，机

前言：商业决策中，企业领导常面临这样的困境，无数条道路在眼前展开，每条都宣称通向成功。资源有限而野心无限，机会众多却陷阱密布。如何拨开迷雾，找到那条真正值得全力以赴的道路？战略管理三位一体框架——想做∩可做∩能做=该做——为这一核心难题提供了穿透性的思维图谱。真正的战略艺术，不在于追逐所有可能，而在于在无限雄心与有限资源的张力中，精准定位那个值得孤注一掷的“黄金三角区”。

WHAT 什么是战略三位一体框架？

三位一体框架的精髓在于其简洁而深刻的维度划分，每个维度都代表了战略决策中不可或缺的视角。

想做：战略的灵魂与罗盘

“想做”关乎企业存在的根本意义，是企业最深层的驱动力和价值皈依。它包含使命（为何存在）、愿景（渴望成为什么）及核心价值观（坚守何种原则），体现了领导者的雄心壮志、组织的内在动力以及对未来的深度期许。

吉姆·柯林斯在《基业长青》中强调，伟大的企业都拥有“宏伟、艰难、大胆的目标”(BHAGs)，这种超越当前能力的野心恰恰是持续突破的引擎。普拉哈拉德和哈默尔提出的“战略意图”理论更将其定义为一种“令人痴迷的追求”，如本田当年“击败雅马哈”的执着，驱动组织不断跨越能力边界。

可做：战略的土壤与天空

“可做”指向外部环境中可创造价值的空间，包括政策法规、市场需求（客户痛点、未被满足需求）、社会文化、技术趋势、竞争格局、宏观经济等一切外部驱动因素。

五力模型提供了行业吸引力分析框架，安索夫矩阵系统化识别市场渗透、开发等增长路径。麦肯锡全球研究院《未来十年塑造经济的五大趋势》报告指出，技术颠覆、人口结构变化等宏观力量正以指数级速度重塑商业版图。企业若不能敏锐捕捉这些“可做”领域的质变信号，终将被时代浪潮吞没。

能做：战略的引擎与基石

“能做”是企业将理想转化为现实的的核心资源和能力，包含有形资产、无形资产、人才、组织文化等要素。

杰伊·巴尼的资源基础观提出，唯有具备价值性、稀缺性、不可模仿性的资源（VRIO）才能构筑持久壁垒。BCG研究进一步指出，在数字化时代，动态能力——即快速重组资源应对变化——已成为比静态优势更关键的成功要素。

三者交集处——该做：战略定力的诞生地

三个维度各自独立审视至关重要，但真正的战略智慧在于洞察它们的动态交汇。这个区域，便是“该做”——企业应全力聚焦和优先投入的战略方向与行动。

想做∩可做（无能力）：空中楼阁式的幻梦。如无数涌入新能源赛道的企业，虽有政策风口与产业雄心，却因缺乏核心技术而折戟。

想做∩能做（无市场）：孤芳自赏的困局。索尼Betamax录像技术虽精湛，但因生态封闭错失市场，终败给VHS标准。

可做∩能做（无意愿）：价值错位的生意。谷歌曾短暂涉足军方的Maven AI项目，终因员工抗议违背“不作恶”价值观而退出。

真正的“黄金三角区”在于三者的交集。在黄金区，企业的雄心壮志与外部环境的有利窗口期相遇，并被自身强大的、独特的执行力所支撑。在此区域选择的战略方向，既能激发组织最深层的动力，又能有效捕捉市场价值，更具备坚实的落地保障，成功概率最高，资源配置效率最优。

李嘉诚办公室里常挂着一条横幅——“知止”。“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。意思是，知道了应该达到的境界就能确定志向（自己要去向哪里），确定了志向就能够保持内心平静（心无杂念），内心平静就能处之安然（心态平稳），心安就能思虑周详（缜密地思考与安排），思虑周详就能有所收获（实现目标、达成志向）。大多数时候，“虑”可以理解为思考和计划，是所谓的战略规划；而要“虑有所得”，就好做好前面几步。有定、有静，才能有虑，因为心安才能虑、得。

看得越清楚，才越不为外界所惑，越能够形成自己的判断。在这种情况下，做业务抉择的时候会更加坚定，更有动力，这也许是对抗纠结和焦虑的一种方法。当宁德时代在锂矿寒冬中逆势扩产，当微软砍掉手机业务时股价暴跌却矢志不移，我们看到伟大战略的共通点：在喧嚣中听见内心的鼓点，在混沌中看清能力的边界，在动荡中锚定价值的灯塔。

WHY 战略三位一体框架的价值？

战略三位一体框架揭示了战略的本质：既要仰望星空，又要脚踏实地；既要拥抱变化，又要深耕主业。其主要价值如下：

破解战略脱节困局：弥合理想（想做）、机遇（可做）、现实（能做）之间的鸿沟，避免资源错配。麦肯锡研究表明，聚焦“黄金三角区”的企业，资源投入产出比提升约3-5倍，在有限资源下实现战略破局。

锻造动态战略韧性：在技术迭代加速的VUCA时代，该框架强制企业定期审视三维度变化，建立动态校准机制。

凝聚组织战略共识：将抽象愿景转化为具象行动坐标，贝恩发现，战略共识度高的企业业绩波动率降低40%。

HOW 如何应用战略三位一体框架？

Step01 选择战略方向

方向不对，执行力越强，死得越快。选择是一种能力，没能力的公司才会“撒盐”。最容易的就是不选择，别人怎么做我就怎么做，但若是没有精准、细化的选择，就会导致企业的战略失去竞争力。

厘清“想做”：通过高层访谈、战略工作坊，挖掘企业真正的抱负、价值观和非妥协点。挑战其是否足够清晰、激动人心且被广泛认同？运用普拉哈拉德的“战略意图”框架进行检验。

关键问题：我们真正渴望实现什么？什么能点燃团队热情？我们的长期目标是什么？坚守的信念是什么？

扫描“可做”：进行全面的外部环境分析，包括市场分析（规模、增长、细分、需求）、竞争格局分析（波特五力）、技术趋势扫描（颠覆性技术）、宏观环境分析（PESTEL）。利用麦肯锡MGI、BCG亨德森智库、贝恩全球宏观经济实验室等权威机构的数据和洞察。识别真实、可触及且具吸引力的机会领域，评估其与企业“想做”的契合度。

关键问题：市场需要什么？未来趋势如何？哪些新领域正在崛起？竞争对手在做什么？哪些外部变化创造了新可能？

评估“能做”：进行严谨的能力审计。运用VRIO框架评估关键资源能力的竞争优势潜力。通过流程分析、标杆对比、内部研讨，识别核心优势（护城河）和关键短板（需弥补或规避）。借鉴BCG的能力驱动战略评估工具。

关键问题：我们真正擅长什么？我们拥有哪些独特的资源？我们的组织效率和执行力如何？我们的短板在哪里？我们能快速学习并适应变化吗？

绘制“该做”：将“想做”、“可做”、“能做”三个维度的关键发现，分别清晰地呈现在战略图谱上。引导团队进行结构化碰撞，哪些“想做”有坚实的“可做”和“能做”支撑？哪些看似诱人的“可做”因缺乏“能做”或违背核心“想做”而应舍弃？哪些现有的“能做”可以服务于新的“想做+可做”组合？集中精力识别和讨论同时落入三个圆环的潜在战略选项。这是产生高质量“该做”备选清单的关键环节。

Step02 围绕价值主张聚焦前行方向（战略定位/经营范围/业务组合）

价值创造是战略成功的关键，决定了其在竞争激烈的市场中脱颖而出的能力。企业必须围绕价值设计策略、开展行动。

聚焦“该做”：对交集区的选项进行优先级排序，评估其潜在价值（市场吸引力、财务回报）、战略价值（与核心使命愿景的契合度）、可行性（能力匹配度、资源需求、风险）以及紧迫性。

清晰定义“该做”：明确未来3-5年的战略目标、必须赢得的关键战役、必须进入或主导的市场、必须构建的核心能力、必须推出的产品/服务。

Step03 规划战略路径

围绕既定目标制定具体的策略和行动计划，满足市场需求并实现差异化竞争。

资源配置与行动规划：确保将最优质的资源集中投入到“该做”事项上。制定详细的实施路线图，明确里程碑、责任人和所需的能力建设计划（如战略性地招聘、合作、并购或内部孵化）。

Step04 定期评估动态校准

三位一体框架不是一次性的静态分析。市场在变、能力在演进、甚至抱负也可能调整。企业可以建立定期战略评估机制，重新评估三个圆环的变化，动态调整“该做”的优先级和资源配置，确保持续的战略适应力。并设计能力预埋机制，提前预判外部趋势与内部实力，为下一轮周期蓄力。

注意，企业要想走得远，战略一定要看10年想3年做1年。看10年，确定愿景，决定企业在未来生态里所处的位置；想3年，做出战略选择，锚定客户价值，确定前行方向；做1年，制定年度规划去执行战略，找出战略重点、近期内要达到的目标。如果我们希望走得更远，这三个动作缺一不可。

HOW 企业实践案例：在交汇点铸就卓越

成功企业的战略决策，往往深刻体现了对三位一体交汇点的精准把握：

案例一：微软的云重生——能力重构驱动战略跃迁

想做（2014前）：“每个家庭一张Windows光盘”的封闭生态执念

可做：云计算市场爆发性增长(2023年全球规模达5,000亿美元)

能做：深厚的企业服务基因与开发者生态

战略转折：微软将“想做”重置为“赋能全球每一组织”，终止Windows Phone，将Azure列为绝对核心，并通过收购GitHub、LinkedIn强化开发生态，以混合云策略支持客户上云。最终，Azure市占率从2014年不足10%跃升至2023年的23%，市值突破2万亿美元。

案例二：宁德时代的垂直整合——在能力深井中开凿护城河

想做：成为全球新能源产业基础设施级企业

可做：动力电池需求十年百倍增长，但上游锂镍资源波动剧烈

能做：材料研发能力（磷酸铁锂专利）与规模化制造优势

该做抉择：耗资百亿布局宜春锂矿、印尼镍矿、四川锂盐产能。通过“锂矿-材料-电芯-回收”全链控制，将原材料波动对毛利影响降至同业的1/3。2023年以37%全球市占率连续六年登顶，印证“资源即战略”的深谋远虑。

案例三：WeWork的失衡崩塌——反面镜鉴

想做：“提升世界意识”的宏大叙事

可做：共享办公需求真实存在(全球市场规模超260亿美元)

能做：缺乏核心壁垒(物业非自有，技术投入不足)

致命断裂：用科技公司估值逻辑包装地产租赁业务，在亏损模式下激进扩张。当资本寒冬来临，“想做”的泡沫瞬间破灭，估值从470亿骤降至90亿。

结语：在动态平衡中把握战略定力

战略三位一体框架帮助企业在喧嚣中保持清醒，在诱惑前坚守定力，在挑战下发掘转机。深刻理解并娴熟运用三位一体思维，方能穿越战略迷雾，精准锚定属于自己的“该做”之地，并以此为核心，构建起难以撼动的竞争优势与基业长青的根基。

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中国国际项目管理协同创新平台发起单位由重点企业、大学和科研单位、金融单位等组成，帮助 “一带一路”沿线国家的工业、基础设施等建设。石化建设分会，是2007年在民政部注册的非盈利社团机构。

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