如何从IT固化流程切入开展流程优化工作- 大数跨境

国际项目创新平台-石化建设分会

2025-09-10

导读：前言：当下很多企业都在开展流程管理体系建设工作，建设过程中必不可少的阶段是进行流程优化（尤其是进行IT固化流

前言：当下很多企业都在开展流程管理体系建设工作，建设过程中必不可少的阶段是进行流程优化（尤其是进行IT固化流程的运行质量分析），过往工作经历中基本都会涉及到IT固化流程优化，牵头推进项目不下10个，涵盖范围从300条至3500条流程；本文主要说明如何从IT固化流程切入，开展流程优化工作，主要内容分为3个，分别是IT固化流程分析目的、IT固化流程分析指标维度、IT固化流程优化操作要点。

一、IT固化流程分析目的

评估企业现有权责体系IT固化运行质量，以作为公司管理改善业务场景输入。IT固化的每条核心业务流程都对应特定的一个业务场景，如招采管理中的供应商准入、年度供应商履约评价、采购立项&询价&竞争性谈判&邀请招标&公开招标等，IT固化流程运行质量受多个维度影响，主要包含组织战略、管控模式、组织架构及职能、岗位职责、制度体系、业务管理标准化建设成熟度等。

二、IT固化流程分析指标维度

（一）经营类指标

以采购交付及时率为例，一般需先区分大类生产性采购与非生产性采购，再根据大类拆分下属分类，如1.1非生产型采购→1.1.1硬件采购→1.1.1.1数通设备采购；其次定义采购交付及时率计算逻辑，可通过采购立项提报时间之日起至对应设备收货or资产入库时间整个跨度期与标准周期进行对比，亦可按采购需求部门期望交付日期为主，但后者需区分标准化采购还是非标采购，非标采购涉及到定制化配件，需另有一套机制界定标准采购周期。

备注：IT固化流程经营类指标一般是以端到端为主，如采购场景需求部门关注的是采购交付及时率，并不关注什么时候完成发标、评标、定标、合同签订、发货、入库，他们只关注自己提的需求及预期交付时间有没有得到满足，但可针对端到端场景拆分过程指标，如采购需求前置提报周期、采购需求提报内容完善度及准确性等。

（二）管理类指标（下述指标计算逻辑大部分均可通过数字化平台固化，有些是软件服务方非标功能，需进行二开实现，下述指标在梳理年度经营计划制定年度指标，日常按月进行考核推进）

1、流程平均办理时长：特定流程办理总时长/特定流程办结数量，单流程即指提报节点创建时间与最后1个节点办理完成时间，仅计算提报、审核、审批类型节点，知会及抄送类节点不纳入统计范围（因为此类节点不影响业务决策）；若是IT固化的端到端流程时长分析，需把流程间的间隔时间也算上，而不是只计算单流程时间，如采购立项办理结束至竞争性谈判流程发起间隔了5个工作日，这5个工作日时效也要纳入统计范围。

2、流程超时率：公司or中心or部门流程办理超时数量/办理流程总数量，对大部分公司而言难点是区分怎么界定标准流程时间，首先看公司自身业务属性是以工作日还是非工作日为计算标准，如服务业且对处理时效要求比较高的企业可用非工作日进行计算，对大部分公司以工作日区分即可，对于流程标准时长选定可参考企业流程文件梳理常见问题QA第二个问题中关于流程文件对于目标设定的3个策略。

3、节点平均办理时长：公司or中心or部门流程办理节点总耗时/办理节点总数量，节点办理标准时长选定参考同上。

4、节点超时率：公司or中心or部门流程办理节点超时数量/办理节点总数量，超时率可设置在0.5%-8%之间，根据企业自身管理成熟度逐步提高。

5、流程&节点驳回数：单流程中单节点驳回数需控制在≤1次，该数据可以反馈流程对于业务场景标准是否清晰or提报人是否按公司既定标准执行，若是公司已有标准，但流程驳回率还是很高，需关注对于标准合理性及可执行性，并加强对员工的培训；单个流程中驳回的次数占比建议不超过该流程节点总数的20%。

6、节点转发数：原则上节点中不允许转发，若对于业务场景多变且标准现阶段不清晰（如销售营销类流程），可进行转办、加签、沟通类的操作，但同一个节点若超过2次，需重点关注流程权责合理性及可执行性。

7、有效流程占比：有效流程是至流程发起至正常结束，但很多企业经常会出现大量的流程作废数，作废主要原因通常是以下3个原因：

1）不清楚流程适配场景，提报错流程；

2）流程表单及明细表数据集成过多且存在大量人工填写数据，提报检查时发现数据有偏差，故作废重新提报；

3）业务场景关键节点审核标准不清晰，导致流程前序被多次驳回，为不影响高层审批进行作废重起流程；

对应流程优化牵头部门需结合作废数据及原因制定专项改善计划，作废流程往往代表前序该流程参与人都是在做无效工作，因为事项本身并没有闭环决策执行。

8、流程&活动超过平均耗时占比：结合流程及活动出现频次，每月需重点关注超过平均耗时的占比，不同业务场景对应IT固化流程若越趋近与平均值，一定程度反应对应标准化程度越高。

10、流程一次性通过率：有一定流程管理体系建设基础的企业，建议可以把该项指标纳入管理指标，计算逻辑为未出现驳回且办理结束的流程/办结流程总数。

三、IT固化流程优化操作要点

IT固化流程评估指标类型定义不难，难在明确指标定义计算逻辑，建议经营类指标与管理类指标均需设定，经营类指标若是经过对标企业设定的计算逻辑，需前置了解清楚配套的管理机制是怎样的。IT固化流程优化要注意以下3个维度：

（一）管理标准IT固化

1、标准（如制度文件、流程文件）需尽可能与异构系统间平台功能模块交互逻辑进行强关联，如制度有提到无预算or未进行采购立项不允许发生采购动作，则在平台功能要固化对应触发关系，只有部门存在项目预算且发起采购立项流程办结结束才可发起采购询价\竞争性谈判\邀请招标\公开招标流程；表单要尽可能跟线下业务场景关联，表单字段初始数据可由人工录入或导入，后续流程可直接引用对应数据及其对应复合结果，同样的数据要避免二次人工录入；

2、IT固化的核心业务流程对应标准制定与执行方两个角色要做好交圈，如标准制定不具备合理性及可行性，IT固化流程运行质量基本不高，多产业或同产业因业务模式差异较大，IT在进行固化业务流程时，需根据产业板块甚至是岗位对应角色最好流程提报权限控制及适配业务场景说明；

3、对应关键节点的审核要点需固化至平台进行提醒（并结合多体系要求做好融合提炼，如制度、流程、ISO等），如对应关键节点在出具审批意见时，需勾选相应的审核要点，这样员工入转升调的时候，对应人员可快速了解现有业务流程执行标准，无需看更多配套文件（尤其是制度文件、流程文件及其他体系文件较多的企业，新人很难全部看完相关的标准，即使培训完看完也记不住），尽可能摒弃传统审批流程只写同意，但同意与否全靠个人经验进行主观判断；此外驳回事项需明确驳回的原因，若原因较复杂，关键节点审核人需跟经办人进行传达。

（二）IT固化流程对应运行数据定期诊断

1、企业流程管理职能对应人员在定义在晾晒IT固化流程运行质量时，建议同步要对执行不佳的流程进行分析，并通过IT平台下钻分析流程执行不佳的初步原因及对应责任人（如流程平均审批时长不达标的流程，要说明具体流程、提报时间、提报人及哪些节点耗时较长，并结合节点操作类型及审核意见初步判断原因），若是干系方超过5方or端到端流程的流程，建议每月例行开展1次调研访谈or流程优化共识会，甚至可以把有些问题放在例行的经营会作为其中一项会议议程；

备注：IT要做好平台功能开发支撑，如对应指标可支持下钻分析，避免只能看到不达标数据结果（如超时率），而不能下钻分析到超时在哪些流程、哪些节点、哪些部门、哪些角色、哪些人员。

（三）机制完善

注重配套机制完善，如流程复盘机制的建立，操作要点可参考企业流程复盘工作开展实操要点，IT固化的部分流程可能偏向于行政管理ot线上留痕动作要求，此类流程可不重点分析及复盘，如内部审计立项工作审批流程、客户客诉受理结果反馈流程等。

前序涉及到的经营指标与管理标准要跟相应部门及责任绩效进行挂钩，流程运行质量好坏核心在于沟通与共识，牵头部门要做好标准制定、执行、监督改善及复盘工作，而不要把自身定位为督办部门，只做异常数据通报及跟进；IT固化流程运行质量的支撑点是基于机制逐步完善的基础上，自己原有负责过优化最佳的项目是把公司节点超时率控制在0.8%以内、流程平均审批时长控制在7H以内、节点平均审批时长在2H以内；但这个目标达成跟权责完善、绩效考核、IT支撑等配套性工作存在强关联，所以IT固化流程优化除了前置提到的要点外，还要注重结合对应场景及现阶段管理成熟度。

备注：上述仅为个人过往工作经历给出的粗浅建议，实际推进时需留意的细节点还有很多，不全部罗列；若有不足之处希望大家踊跃提建议，写公众号的原因也是希望把自己的过往经验进行分享的同时进行复盘。

【声明】内容源于网络

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中国国际项目管理协同创新平台发起单位由重点企业、大学和科研单位、金融单位等组成，帮助 “一带一路”沿线国家的工业、基础设施等建设。石化建设分会，是2007年在民政部注册的非盈利社团机构。

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