一、管理理念
战略成本管理强调“战略引领、整体优化、重点突出”的管理理念。与传统成本管理不同的是，该理念克服了传统成本管理与战略管理相分离的弊端，跳出“就成本论成本”的思维定势，从战略角度重新思考成本管理对企业价值的作用机制。
（一）战略引领
“战略引领”主要强调成本管理与战略管理相融合，要求企业从自身战略定位出发，以构建长期竞争优势为最终目标，在竞争力提升的同时实现成本的降低。“战略引领”要求企业全方位、多角度突破传统成本管理边界，从关注低位成本向关注高位成本转变。低位成本指有形成本、显性成本，包括直接材料、人工、各项费用等，该类成本对总成本作用小；高位成本指无形成本、隐性成本，包括机会成本、时间成本、区位成本、制度成本等，该类成本不易被计量，对总成本作用大。
（二）整体优化
“整体优化”强调战略成本管理应建立全局意识，以企业经营情况整体的优化为目标，而非局部成本优化，应避免因局部成本优化导致的整体经营恶化。战略成本管理贯穿于企业经营的全部流程，从投资决策、研发设计、原料采购、产品生产、产品销售到售后服务，渗透于产品生命周期的各个阶段。战略成本管理既要关注企业内部协调，更要主动连接客户与供应商，加强与上下游的战略伙伴关系。
（三）重点突出
“重点突出”强调战略成本管理应坚持抓大放小，优先攻关重点事项、关键任务。企业应集中资源优先解决影响高位成本的重点问题，如研发策略、生产基地布局、内部组织制度优化、企业文化建设等；再解决影响低位成本的细节问题，如增强费用管控、降低人工成本等。
二、管理体系
基于上述战略成本管理理念，企业可以构建“战略—成本—组织”为基础的战略成本管理体系。
在战略维度，持续推动子公司精准市场定位和客户选择；在成本维度，突破传统成本管理只关注内部价值链的局限，将其延伸至外部价值链，并积极与上下游产业链链接，实现深度分工与合作，实现整体性成本优化；在组织维度，强化组织和机制保障，以一把手工程、企业文化、绩效考核、核心人才、数字化工具等为基础，全面提升组织效率与核心竞争力。
三、实施路径
（一）外部价值链成本管理
1.强化战略定位，聚焦战略客户
集团公司要求子公司选择具备竞争优势和发展潜力的细分市场，建立以合同有效值、客户利润贡献等为核心指标的客户价值分析体系，将有限的资源集中投放在战略客户，洞察战略客户、战略客户的客户之需求，与战略客户形成技术、渠道等方面的强依赖关系。子公司可通过与战略客户的合作，沉淀具有竞争壁垒的产品或解决方案，打造行业品牌效应。精准的行业定位和客户选择，可以有效规避盲目多元化所产生的管理复杂度高、成本效益低等问题。通过客户聚焦尽快推动产品生产的批量化、规模化，从而带动研发的组件化、模块化，采购的集约化、专业化，推动自身和客户的成本双降，实现互利共赢，提高客户满意度。
2.构建创新联合体，推动国产替代
自主、完整并富有韧性和弹性的供应链是企业平稳增长的重要保障。在供应链自主可控上，关键设备及原材料的高进口依存度会大幅提高企业生产成本，并为产业链安全带来严峻挑战。实现关键设备及原材料的国产替代是实现企业长期降本的必然选择。集团公司要求子公司以联合研发、研发资源共享等方式构建创新联合体，积极与产业链“链主”合作攻关，突破“卡脖子”关键核心环节，实现关键设备及原材料的国产替代。
如下属A公司与中石油下属多家研究院、分子公司以及主要客户组建创新联合体，开展新能源高分子材料研发，以实现关键原材料的国产替代，大幅降低采购风险与成本。同时为了打破设备国产化率不足的困境，A公司积极与国产设备商K公司达成合作研发意向，先行先试国产设备，进一步增强A公司成本优势。
3.推动标杆管理，重视成本差距
标杆分析法是一种有效的战略成本管理方式，集团公司要求子公司加强与行业标杆企业的差距分析，关注在价值链各关键环节的不同做法，比较企业间各环节竞争行为与彼此的产品定位优劣势，分析差距原因并实施改进优化。在标杆确定环节，子公司主动收集竞争情报，明确可对标企业名单，并经内部正式审核批准，提交给集团备案；在分析跟进环节，子公司在月度经营会及半年度、年度战略研讨会上，汇报与对标企业的当前差距情况、期间内的优化改进情况等。
如子公司经对标分析发现，自身产品成本构成中生产人员人均薪酬成本远高于竞争对手，则该子公司下一步需要调研对标企业生产人员情况，分析双方差异并着手优化自身一线生产人员薪酬管理制度，不断缩小与对标企业间的成本差距。
（二）研发降本
1.践行“先于客户需求布局”的研发理念，确定有针对性的研发投入方向
研发环节处于内部价值链的最前端，正确的研发方向是企业赢得未来竞争的关键。集团公司要求子公司通过深刻的行业洞察，精准预判行业发展趋势，提前预测客户未来需求并提前布局研发，在市场竞争中获取先发优势。子公司战略规划部或市场部建立起对行业趋势、战略客户动态、竞争对手动态的洞察跟踪机制，每月应形成月度跟踪分析报告，对重要动态及时提请管理团队讨论分析，为自身研发投入方向选择提供充分支撑。
如子公司B公司通过对行业趋势及前沿技术方向的持续跟踪，发现钠离子电池适宜于储能等高经济性要求的应用领域，B公司决定在钠离子电池方向进行前瞻性研发布局，构建自身未来竞争优势。目前，B公司钠离子电池已获TUV莱茵颁发的全球首张钠离子电池认证证书。
2.提升研发效率，降低试错成本
研发环节对企业总成本具有重要影响。新产品研发前期投入较大，一旦投入即形成沉没成本，对企业现金流形成冲击；研发设计决定了产品功能、材料、技术标准、外观、质量等多方面，直接影响着产品成本。集团公司要求子公司构建完善的研发能力体系，提升研发效率，降低试错成本。子公司建立项目需求统一管理机制，通盘考虑产品多种需求；对产品开发进行有效的投资组合分析，将新产品开发分成各个阶段并设置检查点，通过阶段性评审来决定项目后续方向，对错误项目及时止损，减少投资损失；建立跨部门团队主导新产品开发决策与后续推进，保证各方资源的高效协同；搭建规范的研发流程，并将流程以制度方式明确、固化，提升研发效率等。
3.找准创新平衡点，降低复杂性成本
研发设计环节锁定了产品的主要成本，在满足客户需求的前提下降低产品结构、用料及制造工艺的复杂度，可以有效降低产品的整体生产成本，提升产品的盈利能力。集团公司要求子公司在研发设计环节就融入成本控制意识，找准创新平衡点，避免过度复杂设计带来不必要的成本增加。具体而言，要适当降低产品设计的复杂性，避免产品功能过度剩余；结构设计与材料选择要合理，减少产品加工工时、提高材料利用率；配件选型应尽量选用标准化的配套件，降低采购成本等。此外，应能够平衡产品的定制化与标准化，以标准化产品主动引导客户需求，避免过度定制化带来的成本增加。
（三）低碳降本
1.积极构建自身低碳成本优势
低碳发展正在成为企业获得广泛认可并实现可持续发展的保障，集团公司要求子公司重视低碳成本优势的建立。子公司通过低碳技术创新提高原材料的利用效率，降低生产过程中原材料和能源的投入成本；在保证正常生产运营的前提下尽量减少企业碳排放量，降低企业的环境遵守成本和风险成本，如罚款和诉讼费用等；此外，目前中国产业政策已明显向节能减排和新能源等领域倾斜，子公司积极响应相关政策，申请政府低碳奖励、补贴或税收减免的机会。
2.搭建内部碳管理体系，实现碳成本的可知、可视、可控
集团公司要求子公司高度重视碳成本管理，提前做好全生命周期、全产品系列的碳足迹认证，做好内部碳管理体系的搭建，实现企业内部碳成本的可知、可视与可控，在此基础上，一方面可做好碳排放的优化管理，实际降低企业的碳成本，另一方面有利于企业通过碳认证来应对因低碳标准所构建的国际贸易壁垒，如碳关税等。
（四）供应链降本
1.推进集约采购，加强供应商代码管理
集团公司要求下属集团化子公司推进集约采购，在总部设立专门的采购机构，统一制定组织范围内所有采购活动的准则和制度，区分战略性采购寻源管理和操作性采购执行管理，进行品类分析、制定采购策略，平衡规模优势与管理效率，关注企业整体采购绩效的优化。此外，合理的供应商编码可以提高公司的供应商管理效率。子公司应加强整体供应商管理，及时梳理供应商代码清单，适当精简供应商代码，降低物料管理复杂度，提高供应链效率，降低采购端成本。
2.预测重要原材料价格波动
重要原材料价格波动直接影响到下游相关产业厂商的采购价格与生产成本，集团公司要求子公司树立积极应对原材料价格波动的主动意识，借助信息技术手段追踪重要原材料市场供求和价格变动信息，建立重要原材料的采购风险管控体系，有效把握原材料的价格趋势，并根据价格趋势进行战略性采购，或采取快周转、轻库存策略。
（五）生产降本
1.优化订单选择与订单预测，实现合理排产
集团公司要求子公司重视订单选择的底层逻辑及订单预测的合理性。在订单选择方面，一方面，应保证订单的集约性，以充分发挥生产的规模化效应带来的成本降低，另一方面，也需考虑潜在客户的定制化订单，有利于持续的潜在客户挖掘。在订单预测方面，市场人员应当建立成本意识，使订单预测尽量准确，避免预测差异过大造成生产排产的不稳定，增加生产成本。
2.推行低存货、快周转管理
集团公司要求子公司推进低库存、快周转管理。增强销售预测准确性，避免产成品积压；与供应商达成长期合作关系，争取随用随购，避免原材料积压；增强产品规划的系统性与科学性，做好产品开发过程管控与质量管理，降低产品库存成本。此外，低库存、快周转也有利于应对原材料价格大幅波动对产品成本带来的不利影响。
3.设备升级与工艺优化
集团公司要求子公司建立对生产设备的管理升级机制，通过定期巡检与定修，将发现的问题及时处理，保证设备与产线的平稳运行，通过设备升级提高设备性能，提高生产效率。此外，要求子公司一线人员主动思考工艺优化空间，通过建立规范的工艺知识库，对工艺知识进行汇总、提炼与传承，发现流程中的“隐形”成本，通过技术改进实现效益转化，瞄准工艺瓶颈攻坚克难，持续迭代优化工艺流程。
4.针对生产工人设置文化专员，降低工人离职率
制造型企业对一线员工的技术能力和熟练程度有一定要求，企业在前期需要投入时间和资金成本来进行员工培训，提升其适配能力。当前中国一线生产工人的劳动力短缺问题日益严重，企业用工成本不断攀升。集团公司要求子公司充分重视员工流动性问题，鼓励子公司设置文化专员岗位，与一线员工进行沟通交流，了解其遇到的困难并及时提供帮助，关注一线员工的思想动态，打消其职业顾虑，增强在职稳定性、降低员工离职率。
（六）组织与机制保障
1.建立成本控制中心，将战略成本管理定位为一把手工程
集团公司将战略成本管理定位为一把手工程，要求子公司建立成本控制中心，由公司一把手担任成本控制中心负责人，由财务总监牵头推进，以财务管理为抓手，研发、采购、工艺、生产等各环节负责人协同推进，打通战略成本管理各个环节，实现战略成本管理工作落地。成本控制中心坚持全面性原则，保证端到端的全流程降本；坚持全员参与原则，提高全体职工降本增效意识；坚持重要性原则，抓大放小、分阶段推进成本控制。建立起定期交流工作机制，及时发现和解决成本管理中的重点问题。
2.将战略成本管理理念融入企业文化
集团公司将“战略引领、整体优化、重点突出”的战略成本理念积极融入企业文化建设，努力构建“人人讲成本、人人懂成本、人人为成本”的文化氛围。对于子公司管理团队，集团公司通过半年度一次的战略研讨会机制，强化其成本管理意识；对于普通员工，子公司通过入职培训、定期提升培训等，将成本管理理念贯彻到位。此外，还开展一系列成本管理活动，如成本知识线上竞答、优秀成本案例巡回展，营造全员降本的良好氛围。
3.构建“纵向打通、横向联动”的战略成本考核机制
在纵向打通上，集团公司持续优化绩效管理机制，将子公司战略成本管理列入子公司及管理团队的考核绩效。在横向联动上，子公司将战略成本绩效目标层层分解至各部门，以绩效指标为牵引，打破部门墙，形成共同利益。各部门建立定期交流和协商机制，同步各自的成本工作进展和关键发现，协商制定核心问题的解决方案，确保各部门工作与公司整体目标相一致。
4.组织架构与机制优化，降低管理与决策成本
集团公司要求子公司以提升组织运作效率为目标，结合自身发展规模、发展阶段、业务特点等，适时对组织结构进行调整优化，降低管理成本。对于集团型子公司，要求其明确总部定位、业务管控模式和权责关系，充分发挥总部的品牌优势、区位优势及人才引进优势，统筹考虑资金获取成本、税收成本；对非集团型子公司，要求其梳理各部门、各环节之间的关系，达到分工明确、层次清晰、沟通高效、激励有效、协同创新的组织效能目标。子公司搭建以战略财务、业务财务和基础财务为内容的三维支持体系。战略财务以控制和管理为主，制定政策并指导方向；业务财务参与各业务单元的预算和业绩管理，积极融入业务，落实战略财务的政策意图，并将业务需求反馈给战略财务。基础财务使用财务共享服务，集中进行所有分支机构交易处理及数据分析，提高工作效率。
5.保障核心人员稳定，减少人才流失
提高核心人员的稳定性是企业战略成本管理的重要方面。集团公司要求子公司加强对核心人员的战略宣贯，增强其战略认同；建立一把手与核心人员的沟通交流机制，增强其认同感与成就感，支持其有价值创意的验证与落地，形成公司内部的“众创机制”；密切关注核心人员的离职倾向，建立起定期访谈机制。此外，通过对核心人员离职去向进行跟踪分析，以寻找离职原因并做相应管理优化。
6.借助数字化工具赋能战略成本管理
集团公司要求子公司积极借助数字化工具实现流程变革、模式变革与组织变革，在原有信息系统之间通过数字化工具进行链接与重构，打破信息壁垒，增强系统的弹性与柔性，并将公司整体数据进行汇集，灵活适应公司在不同发展阶段、不同场景下的管理需求，实现以数据驱动决策。如子公司通过建立企业数据中心，将ERP、PLM、BOM等生产系统以及财务管理、人力资源管理、研发管理等系统进行打通和链接，可实时监控企业价值链的各个环节，及时了解重点指标，提升管理与决策效率。
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