一、项目的定义与特点

（一）项目的定义

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。其结果具有独特性且可验证，既可以是有形的（如实体产品），也可以是无形的（如某项服务或技术成果）。

（二）项目的三个特点

临时性：有明确的起点和终点，但这并不意味着项目持续时间一定很短；项目的过程是临时的，但产生的结果往往具有持久性；项目团队也具有临时性，项目结束后团队通常会解散或重组。

独特性：项目的过程和结果都是独特的，即使存在部分重复的内容，也不会影响整体的独特性。而这种独特性会带来一定的不确定性。

渐进明细性：项目的成果性目标是逐步完成的。在项目前期，只能对项目进行粗略定义，随着项目的推进，相关内容才会逐渐明朗、完善和精确。

（三）项目终止的情况

项目可能因多种原因终止，包括但不限于：项目已完成、无法继续进行、资金短缺、资源不足、不再需要该项目、被禁止执行等。无论因何种原因终止，项目都必须进入收尾流程。

二、系统集成项目的特点

以满足客户和用户的需求为根本出发点。

需求常常不够明确，且复杂多变。

需要各方给予足够重视，必要时应由“一把手” 挂帅负责。

属于高技术与高技术的集成。

对企业的管理技术水平和项目经理的领导水平要求较高。

强调沟通的重要性，有效的沟通是项目顺利推进的关键。

系统集成并非简单选择最好的产品，而是要选择最适合用户需求的产品。

三、项目管理相关内容

（一）项目管理的定义

项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

（二）制约项目成功的因素

三约束：时间、成本、质量。

四要素：时间、成本、质量、范围。

（三）项目管理需要的专业知识

项目管理知识体系。

应用领域的知识、标准和规定。

项目环境知识（包括社会、政治、自然等方面）。

通用的管理知识和技能（如财会、采购、营销、法律、供应链、人事薪资等）。

软技能或人际关系技能（如影响力、领导力、激励、有效沟通、谈判、问题解决等）。

（四）项目目标

成果性目标：指项目最终要交付的产品、系统、服务或成果。

约束性目标（管理性目标）：包括时间、成本、质量。

项目目标需遵循 SMART 原则，即：Specific（具体的）、Measurable（可测量的）、Attainable（可达到的）、Relevant（有相关性的）、Time-Bound（有时限的）。

四、项目经理

（一）项目经理的定义

项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

（二）项目经理应具备的素质

包括知识、项目管理经验、沟通能力、职业道德、领导和管理能力等。

（三）项目经理做好工作的方法

理解项目经理的角色和职责。

领导并有效管理项目团队。

制订适宜的项目计划。

理解“一把手” 工程的重要性。

注重客户和用户的参与，及时获取他们的反馈。

五、事业环境因素与组织过程资产

（一）事业环境因素

事业环境因素是客观存在的大环境因素，团队无法控制，会对项目产生积极或消极的影响，同时也会提高或限制项目的灵活性。

内部因素：组织文化、组织结构、基础设施、设施地理分布、项目管理信息系统、现有资源、人员技能等。

外部因素：市场状况、行业数据库、国家或行业标准、监管环境（法律法规）等。

（二）组织过程资产

组织过程资产是组织特有的、历史遗留的资产，团队可以对其进行控制，并且可以参照、更新和增补。

组织的过程和程序：包括标准、政策、流程、方针、模板、指南、财务、风险、变更控制程序等。

组织的全部知识：包括项目档案、经验学习系统、财务数据库、过程测量数据库、配置管理知识库等。

六、组织结构

（一）职能型

项目经理几乎没有职权。

多为兼职项目经理（联络员）。

职业路径清晰。

横向联系薄弱，部门之间沟通协作较少。

（二）项目型

项目经理几乎拥有全权。

利于指挥，沟通方便。

存在重复配置资源的问题，不利于知识共享，项目结束后团队成员可能“无家可归”。

（三）矩阵型

资源利用率高，有利于跨部门协调。

存在多头领导的问题，管理难度大，易产生资源争夺。

弱矩阵：项目经理为兼职（协调员），职权小，且项目经理职权小于职能经理。

平衡矩阵：项目经理全职，职权范围小到中，与职能经理职权相当。

强矩阵：项目经理全职，有专门的项目经理的经理，职权范围中到高，且大于职能经理。

七、项目管理办公室（PMO）

（一）类型

包括支持型、控制型、指令型。

（二）设立与共存

可以为一个项目、一个部门、一个企业设立 PMO，且这三级 PMO 可以在一个组织内共存。

（三）职能

管理“共享资源”。

识别和制定“最佳实践” 和 “标准”。

通过“项目审计”，监督对 “标准” 的遵守程度。

制定和管理政策、程序、模板，提供指导和培训。

协调“跨项目” 的沟通。

八、项目生命周期与项目管理过程组

（一）项目生命周期

项目生命周期是指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段，阶段的名称和数量根据具体项目而定，是从时间维度对项目进行的划分。

（二）项目通用生命周期阶段

包括启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目 4 个通用阶段。

（三）产品生命周期

产品生命周期是从项目开始到项目结束，再到项目产品运行至生命终止（退出市场）的全过程。

（四）项目管理过程组

包括启动、规划、执行、监控、收尾 5 个通用操作过程，是从管理操作维度对项目进行的划分。

（五）项目通用生命周期特征

成本与人力投入：开始时“缓慢增加”，在 “执行工作” 阶段达到最高，结束时 “迅速回落”。

风险与不确定性、干系人的影响力、变更的数量：在项目开始时最大，后续“逐步降低”。

变更的代价、风险的影响：在项目开始时较小，后续“显著增高”。

（六）项目阶段关系与结束点意义

项目阶段之间存在“顺序关系” 或 “交叠关系”。

一个阶段的结束并不一定意味着下一阶段的开始，阶段结束点是重新评估项目活动、考虑变更或终止项目的时点。

（七）项目管理过程组的执行特点与 PDCA 环对应关系

五大过程组可以在每个项目阶段执行和重复执行，也可以在整体项目层面执行和重复执行，且在所有项目上都是一致的。

与舍瓦特提出、戴明修订的 PDCA 环相对应：规划对应 P（Plan），执行对应 D（Do），监控对应 C（Check）和 A（Act）。

过程组在整个项目期间相互重叠，并会在每个阶段内重复进行，其中监控过程贯穿于所有过程。

（八）各项目管理过程组的主要工作

启动过程组：定义并批准项目或阶段。

规划过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划。

执行过程组：在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。

监控过程组：定期测量和监控进展，识别实际绩效与项目管理计划的偏差，必要时采取纠正措施。

收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

九、知识领域与过程组对应表