作者：徐立新
国际工程项目具有项目管理差异大、资源组织难度大、工期延误现象多、履约风险范围广等主要特点，传统的管理手段虽有一定作用，但难以全面应对复杂多变的国际环境。创新管理的融入，能够为国际工程项目履约水平的提升注入新动力，通过在项目策划管理、设计管理、工期管理、风险管理及履约资源保障等多个关键环节强化创新举措，能够全方位、系统性地提升国际工程项目履约水平，为公司在国际市场的稳健发展筑牢根基，实现高质量发展的价值跃升。
国际工程项目特点
一、规范标准复杂，项目管理差异大
国际工程项目多采用国际上被广泛接受的规范标准，如美标（ANSI）、欧标（EN）、法标（EF）等，但也会涉及项目所在国的标准，规范标准复杂。国内企业熟练掌握中国标准，但是对美标、欧标及项目所在国标准的理解还存在一定偏差，从而在项目设计报批、施工组织、质量控制上可能引发风险。
二、跨国协调统筹，资源组织难度大
国际工程项目需要在全球范围内协调人力、材料、设备等资源，需应对语言文化障碍、属地供应链短缺、跨国物流受阻等挑战。确保项目各项资源按计划进场，对企业的资源组织能力提出了极高要求。
三、实施周期较长，工期延误现象多
国际工程项目履约受业主征地拆迁、进度款支付、设计变更及承包方资源组织、图纸报批等多种主客观因素影响，工期延误现象较为普遍。如何推动按期完工交付是实现项目高质量履约的关键。
四、影响因素较多，履约风险范围广
国际工程项目从投标到竣工通常需要数年，期间可能面临所在国或地区政局不稳、战争、汇率波动、通货膨胀、自然灾害等多种不确定因素，项目履约风险的范围较广，管控难度较大。
项目管理创新实践
一、项目策划管理
1.主要内容
项目策划是企业为明确及实现项目管理目标，对项目的管理架构、组织方式等进行系统规划和推演的过程，是项目履约的纲领性文件。主要包括项目管理目标、管理人员配置、全周期现金流、管理授权、合同风险、变更索赔、项目成本、进度节点、设计管理、分包采购、物资设备配置、税筹策划等内容。
2.管理重点
一是科学做好项目策划编制。做好项目现场及属地市场调研，充分掌握现场条件及国别材料、设备、劳动力等资源市场行情，推动各项资源合理配置。加强投标履约两阶段策划工作衔接，组织影子团队参与项目投标，按照履约需求做好投标阶段的策划；项目中标后参照投标策划快速完成实施阶段策划。抓实资源策划，工程、技术、商务、财务等业务体系加强协同，结合项目进度计划安排做好各项资源配置策划，确保策划能有效满足实施阶段资源需求。
二是强化项目策划贯彻执行。抓实关键资源配置，按照项目策划要求做好管理团队、施工机械设备、资金等资源配置，确保相关资源按策划要求及时进场。细化完善专项策划，实行项目总策划－专项策划－专项任务管理模式，针对实施过程中潜在的风险点和盈利点制定商务、税筹、设计等专项策划，并在专项策划中明确专项任务，对项目策划形成有效支撑。开展策划执行监控，定期对项目策划中的关键资源配置、关键举措落实等情况进行监督检查，推动项目策划落地落实。
三是及时进行项目策划纠偏。项目工作范围、工期等合同条件发生重大变更时，及时组织进行策划修订纠偏，确保策划能始终有效指导项目履约。
二、项目设计管理
1.建立设计管理组织体系
针对EPC及技术复杂项目，在项目部设置专职设计管理部门，并结合实际情况配置建筑、结构、机电、装饰等专业人员，做好设计管理工作，确保项目设计按总包要求开展。
2.遴选优质设计资源
充分利用海外经营中所积累的优质资源，结合项目实际情况，选择熟悉国际和属地标准、有国际和属地设计经验的专业设计分包参与项目设计工作，有效破解国内企业对国际和属地标准不熟悉、设计报批滞后等难题。
3.强化设计过程管控
加强设计与施工协同，确保设计方案可实施性，并通过多方案比选和价值工程分析，优化设计方案、降低项目成本。加强设计与采购协同，提前在设计端嵌入材料设备品牌，有效优化项目成本。加强设计成果内控，组织内部及熟悉国际、属地标准的外部专家对设计图纸进行审核，进一步保障图纸设计质量及报批进度。
三、项目工期管理
1.做好项目进度计划编制
聚焦工期主线，结合项目工作范围、现场条件及属地资源等情况，加强设计、采购、施工协同，并借助P6等软件统筹，做好进度计划编制。项目进度计划中需制定详细的设计计划，明确各阶段设计成果交付时间，避免因设计延误影响现场实施；根据属地及第三国供应链情况制定详细的资源配置计划，推动关键机械设备和物资按时进场。
2.抓好项目工期全过程管理
抢抓进场开工。贯彻“跑步进场，快速达标达产”理念，项目中标后尽快组织进场启动会，明确项目定位、管理目标、组织架构、前期资源支持等重点事项，确保班子、关键施工机械设备等首次资源按计划完成配置，推动项目跑步进场并快速形成产值。
3.做好过程纠偏
定期跟进进度计划完成进展，结合工期延误情况制定科学合理的纠偏方案，化解项目延误风险。公司总部相关部门、专业中心及时协助解决项目设计、技术等专业难题，做好专业支撑。
4.紧盯竣工收尾
结合项目具体情况，从剩余工程收尾、现场缺陷排查整改及工程资料整理移交等方面编制项目竣工策划，逐项跟进落实。并做好与业主、监理协调，推动项目按期验收交付。
四、项目风险管理
1.全面开展风险评估
结合所在国政治、经济、法律、文化等宏观环境及项目合同条款、技术难度、施工条件等客观实际，通过专家咨询、历史数据、实地调研等方法，全面系统识别项目潜在风险。评估各类风险发生的概率及其对成本、工期等的影响，并根据发生概率和影响程度分为高、中、低等级。
2.扎实做好风险应对
结合风险评估识别结果，按照“预防为主、分级管控”原则，就不同等级风险制定差异化应对举措，直至风险有效化解。特别是针对地缘冲突、当地币贬值、业主变更等可能给项目造成巨大成本损失的风险，要充分做好索赔资料收集，并依据合同条款和国际惯例及时提出索赔，确保索赔程序合规、证据充分、沟通有效，助力项目顺利获得费用补偿及工期顺延，有效维护项目利益。
3.动态推进风险监控
建立风险动态监控机制，定期评估已识别风险状态，并结合项目履约进展及所在国政治局势、汇率波动、供应链等外部环境变化，及时调整风险应对策略，确保风险应对措施的有效性。
五、履约资源保障
1.夯实履约资源储备
成立生产、技术、商务等专业序列委员会，建立项目经理、生产经理、商务经理等专业人才储备库，统筹做好管理人员的资源储备；成立设计管理、技术和采购三大支持中心，组建成熟的管理团队，结合各国别实际情况，建立国际设计规范、技术方案、分包分供等履约资源库，定期更新，统筹做好设计、技术和供应链的资源储备。
2.强化履约资源配置支撑
一是配强管理资源，通过拉通人才调配渠道，及时协助海外机构完成项目管理团队配置。二是配优技术资源，强化总部设计、技术中心专业支撑，协助海外机构完成项目重大设计及技术方案的选择优化。三是配足生产资源，从国别履约资源库中选择实力与项目规模、内容相匹配的合作资源进行项目实施，做好合作资源项目管理团队、资源组织能力等审核；按照资金策划要求，协助海外机构做好项目资金支撑。
项目管理创新建议
一、始终坚持“法人管项目”
国际工程项目受各种内外部环境影响，履约面临诸多挑战。部分国家和地区物资材料匮乏、资源组织难度大，项目履约面临较大挑战。公司总部、海外机构需从项目管理团队组建、关键生产资源组织、履约过程监控等方面协同做好对项目的“强管控、强支撑”，推动项目顺利履约。
二、持续提升工程总承包管理能力
国内企业的施工组织能力较强，但设计管理能力、国际化采购能力相对较弱，有时会影响到项目履约。因此，一方面要增强设计管理能力，以“E”为龙头抓好履约；另一方面要强化供应链建设，培育优质的合作资源，从设计开始就做好与合作商的联络，在源头上降本增效。
三、深入推进属地化
国际化经营需要保持战略定力，秉持属地化的理念，做深做透市场，通过项目的优质履约获得所在国政府和民众的信任。但是，企业需要的不仅仅是管理人员的属地化，更要进一步加强技术标准和分包分供资源的属地化。唯有这样，属地化经营才能走得更稳、更深、更实。
（本文作者为原中建国际建设有限公司副总经理）
