上次讲到如何正确认识员工利用率，其实一直在考虑一个问题，是否就本次要写的如何去跟踪利用率这个事做个分享，毕竟在这一块每个公司在跟踪利用率上大同小异，以下虚框是数字服务公司为例，当然还会有季度的、年度的。
跟踪固然重要，但是，制定的目标和负责制定目标的人才是重中之重，芭芭拉·明托（Barbara Minto）曾说过，“以上统下，结论先行”，这不仅仅是个表达逻辑，还是一个目标的制定逻辑，就像MBSE的正向设计一个道理，你的目标定义的是否合理，这个是关键，一开始就错了，虽然可以动态调整，但是试错的成本太高了，如何制定一个合理的目标，拍脑袋？不对！这里面的道道可就很多了，不深入讨论，还是回到我们本次项目层面，项目目标该如何定的合理？
至少九大模型作为背书（本次先概述，有希望了解细节的请留言），当然像刚才说的“人”也是同等重要必不可少：
理论一大堆，PMP类丛书有记载，但是你得真正理解它们，特别是PM们得理解它们，如何理解？
首先，问问自己是不是“上中下”三路都会不会玩，哪三路？上层路线，中层路线，底层路线，搞明白没；
再次，敢不敢把“脸皮”扔掉，俗话讲，“流氓不可怕，就怕流氓有文化，不要脸皮的PM那得有多可怕“”；
首先，你对自个的产品了解多少，没有哪个产品是百分百完善的，即便百分百完善，客户需求也会让你“不完善”，所以要把你的范围、流程定义、规划路线图一定要搞清楚了，客户请你来，不是给你试错的，是让你做专家指导，在现有的成本和产品条件下实现他们需求的，所以PM一定要给客户讲清楚整明白，大家是一起共赢的，不要开始藏着掖着，后面就找找人给你擦屁股，当然中国很多企业对信息化及其认知还有不足，但是比多年前好不少了，这些钱就干这些事，钱少还要干好，谁都会这么想，看看最后吃亏的是谁？
其次，一定要做流程的成熟度评估，方法在这里不做阐述，给你们提示，“场景 场景 场景..............还是场景”O(∩_∩)O哈哈~
首先，基于模型二，假设业务需求你是真整明白了，那么，业务用例就得结合场景完完整整的画出来，一定是画出来，为啥？你不画出来，你都不一定自己搞明白了，画的过程是你整明白的过程，你画出来了，别人才能知道你明白了；
其次，大家都明白，现在开始你的表演了，作为专家里手拿出方案来，告诉客户To-Be长啥模样，是骡子是马拉出来溜溜，如果As-Is是骡子，你的To-Be是驴，那就别出来丢人现眼，至少也得是镶了金边的骡子拉出来让客户眼前一亮，当然是马更好了；
最后，要高瞻远瞩下，如果客户有未来的想法，一定要知道，或者，你再高一级，直接告诉客户，未来1、2、3...，该怎么做，是否本次范围，否则，我是客户，我找你干啥来了，谁还不想交个能力强的朋友。
本次先到这里，累了，后续六个模型下次分享..............................
------------------------------------------------------------------------
项目级资源规划治理（每周）
每周更新资源计划应该是每个数字服务公司都采用的流程。考虑到资源计划更改的频率，如果不每周更新，则计划利用率将不正确。项目经理需要每周审查和更新资源计划，以确保它们反映现实。
时间表治理（每周）
各组织通常都对时间表有共同的厌恶。这种厌恶通常是由于员工不了解它们的价值，尤其是在员工个人层面。时间表并不是要密切关注员工。相反，它们帮助企业确定何时需要开展更多工作，以保持人们的忙碌、参与和就业。
将此价值传达给员工并采用每周流程来验证一周的所有时间表是否完整至关重要。时间表中的信息是确定每个员工利用率的重要输入，这会影响计划利用率。
产能和能力审查（每月）
交付领导者还应该在查看上述指标时建立定期节奏。最重要的是，他们应该根据他们的目标评估计划利用率。如果计划利用率较低，交付领导者应该讨论他们可以做些什么来影响销售渠道以产生新的机会。
---------------------------------------------------------------------------
【欢迎扫码关注与加入】
