我参加项目评审时，发现很多专家和企业常犯常识性错误。多年来，我始终未能把“常识错误”解释清楚。今天似乎想明白了，就是他们往往不善于提出和策划问题。那么，怎样提出和策划问题呢？首先要遵从几个原则。
1、业务目标模糊时，项目不能正式启动。
所谓业务目标，是指能够对业务人员进行考核的目标。例如，在产量、交货期、质量、成本、效率、为特定企业供货等方面设定具体目标。比如，质量达到某种标准，人工效率提升一定比例等，这些都是可以定性或定量评估的。要求业务目标明确的目的在于判断特定解决方案能否实现目标。业务目标明确，首先是为了确认目标是否真正有意义与价值、是否指的做。
制定业务目标时，忌讳概念模糊。例如，“打造世界一流企业”这种抽象说法通常不适合作为目标——除非它有明确的支撑子目标。再如，单纯说“实施ERP”也不是目标，除非实施ERP后所带来的业务改变是清晰的。因为“实施ERP”这件事可大可小。换句话说，无法判断业务目标成败的目标，并非真正的目标。
举个例子：业务目标清晰，就像行军时目的地明确。
２、技术路径不明确时，项目不能正式启动。
业务目标明确后，下一步是技术路径清晰化。清晰的技术路径需满足两点要求：1、能判断该技术路径是否可实现特定业务目标；2、能够分析出该路径中遇到的问题，也就是技术困难与流程中的断点。打个比方，技术路径就是通往行军目标的计划路线。路线明确了，就能知道需要经过哪些河流、高山、沼泽等地形障碍。这些障碍，就是下一步需要解决的问题。
要理清技术路径，就需要说明用户如何使用该技术。显然，用户使用技术的场景必须明确。场景清晰后，才能判断会遇到什么困难、需要什么条件。而且，用户使用技术的场景可能会在一定范围内变化，技术路径需要应对这些变化。在每个具体场景中，可能会遭遇各种干扰。常见的技术难题是如何应对场景变化与干扰。常见的违反常识的做法包括：未深入考察用户的使用场景，就制定技术路径。
3、无法判断关键困难能否解决之前，项目不能正式启动。
所谓关键点，指的是实现技术路径时可能存在的断点与难点，就像行军路线中遇到的河流、山川。它们之所以称为关键点，是因为如果这些问题无法解决，技术路径就不通，目标自然也无法实现。这些关键点一定要在项目开展前理清楚、不能遗漏。经验表明：如果事先把关键点搞清楚，往往可以提前调整技术线路甚至技术目标。否则，做项目时会出现所谓的“最后一公里问题”：项目耗费了大量精力和资源，做完了大多数的工作，但最后才发现走不通。
在从事数字化工作时，关键困难往往与数据条件有关：数据是否准确、获取数据是否及时、数据是否一致、数据的关联关系是否完整。一种常见的盲目自信是：我的数据处理或建模能力很强，一定能解决问题。这种盲目的自信就好比，“我跳远的能力很强”，到了河边肯定能跳过去。
4、创新的三个步骤
殷瑞钰院士曾说，创新要善于“将模糊问题清晰化”。解决以上三个问题，正是为了实现这一要求。然而，从事创新活动时，往往会发现条件不理想、困难重重。有困难就不创新了吗？并非如此，恰恰相反：创新往往在条件不够理想的背景下进行。否则就没有创新的机会了。那么，如何进行创新呢？
创新的第一步应该是“策划”。策划的目的首先是找出真正的困难。前面提到的1~3步，目的就是找出困难。当然，找出困难并不等于解决困难。面对困难，我们有几种选择：1、解决困难；2、重新选择技术路径，避开这些困难；3、重新定义业务目标，绕过这些困难。4、如果这些困难无法解决，技术目标的价值就不大，干脆放弃这类项目。
我的经验是：在策划过程中，“解决困难”只是办法之一；规避困难往往更加重要。这其实就是工程思想或者说是用系统论的观点解决问题。
在策划过程中，几乎总会发现：我们对某些问题的了解还不够充分。此时，往往需要进行深入的调查研究。因此，策划通常是不能关起门来完成的。
如果策划结束后确定要做这个项目，技术路径和困难都是清晰的，解决困难的可能性应该很大。但有些困难可能仍然不确定。这时该怎么办呢？这就需要进入第二步，即“研究”阶段。
创新的第二步是“研究”。“研究”的目的是确信这些困难是可以解决的。也可以换种说法：把想到的思路做出来，以便确认这些方法在现实中是可行的。这些工作一般是企业研究院应承担的任务。研究工作通常是针对某些具体的困难，而非全面解决问题。全面解决问题，则要放在第三步。
创新的第三步是“实现”。此时的创新项目，技术路径是清晰的，解决困难的方法也是明确的。因此，此时的创新项目本质上就是一个工程项目了。如果策划和研究到位，从技术层面看，应该不存在失败的可能性了。当然，工程实践也需要较高的水平。工程项目往往投资巨大、需要的资源很多，时间也很长。如果水平不足，很可能花费巨大、耗时很长，而效果却不理想。
“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”掌握了上述三步法，往往就能善于创新了。
创新是企业的风险投资行为。只有善于把控风险，才能善于创新。策划和研究的目的，实质上是“花费小成本来降低风险”，防止在“技术实施过程”中遭遇失败——此时的失败，是在投入巨大成本之后的失败。重视策划与研究，正如《孙子兵法》里提到的花费小成本雇佣间谍。孙子觉得，在这个时刻吝啬小成本的人是很不明智的。若因信息缺乏而致使战争落败，那可真是得不偿失。策划与研究就是明晰问题与困境后再进行大规模投资，就是在有把握之后再启动，也就是所谓的“胜兵先胜而后求战”。
我察觉到，众多专家和企业的短板在于“策划”。特别是面对复杂问题时，就不擅长策划了。
5、总结
企业创新的关键常常不是提出原理，而是把握新的机遇，去提出和策划问题。这里所说的原理，通常是指技术路线方面的知识；而所说的机会，往往是解决问题层面的基础条件。
现实中，数字化转型的不少原理和见解，早在几十年前就已被提出。不过，在计算机和网络技术欠发达的时候，难题就难以攻克。企业数字化转型，往往是借助芯片和网络发展创造的机遇，运用相对成熟的