前一篇文章写“五看三定”，原以为就是个科普贴，没想到系统还推了一些久违的流量。
关注的人群突然多了些，于是还得继续写好后续的段子
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上一篇写到，战略规划的输入是“看差距”，也就是复盘当年的工作。
然而“看差距”和“看机会”本质上就是一体两面的，无非面向过去和面向未来的两个方向。
如果不会“看市场”、“看客户”、“看竞争”，那么“看差距”其实也很难有深刻的认知和有价值的数据分析。
所以要介绍战略规划的方法，“看市场”就是最重要的起点，如果对市场整体没有感觉，那就是在盲人摸象。
基本概念
简单介绍一下概念以免混淆:
市场的专业解释，是商品/服务/信息交换的场所，其实是很宽泛的。
而“市场洞察”的概念在不同公司也有较大的区别。
在华为洞察体系中，“看宏观”PESTILED概念涉及的政治、经济、社会、法律、人口等信息属于非市场洞察；而行业、产业、客户、竞争等等都属于广义的市场洞察。
看市场能洞察的内容非常多，在华为也是一些专业的部门和管理体系，对于大型公司也确实有必要。
对于一般的中小型公司分析，就不用那么复杂了：实际工作和汇报中，“看市场”主要就是偏重宏观的涉及收入利润的行业产业洞察。
举一个形象的例子描述“看市场”的两个角度：
看“池塘”：关注的是池塘本身——它有多大、水质如何、气候怎样、未来是会干涸还是会变成大湖。这是一个 “由外而内”的宏观视角。
看“鱼”：关注的是池塘里的鱼——它们分几种、爱吃什么、什么时候饿、哪个种群长得最快。这是一个 “由内而外”的微观视角。
所以对于中小企业来说，“看市场”不用过于庞杂，抓住核心关键就是两点：市场空间分析（本文介绍）和细分市场分析（后续介绍）。
SAM市场空间分析
要做市场分析，最重要的就是了解市场空间尤其是SAM的概念。
TAM（Total Available Market）是总潜在空间，是针对当前的产品品类所能覆盖到的全球的销售额总和。
SAM（Servicable Available Market）是可参与空间，为当前产品品类在未来三年有可能参与的市场容量。
TM（Target Market）是目标市场，是当年计划进入的目标市场。
收入不用多解释，但对于当年未完成时，可能就是销售预测、或者规划的销售收入目标。
对于业务的不同产业阶段，这些概念的应用也有所不同。
例如在创业期，需要画饼，投资人就更关注相对客观的TAM，而不同创业企业的SAM和增长速度则是要在竞争和快速发展中才能体现出来。
也就有“要投资一个赛道，而不是某一辆赛车”。
而对于大多数成长期或成熟期的企业，更关注其SAM和TM。
以华为手机为例：
华为手机的TAM就是全球手机市场（如2024年全球手机出货量12.2亿台，销售收入约4000亿+美元）；
在老美制裁前，华为手机也一直想进入美国市场可惜失败，所以SAM就是全球除美国外的手机市场空间，约为全球市场的85%左右；
而被迫退出安卓阵营后，华为手机SAM实际上就是以中国市场为主了（约占全球市场的30%左右），未来还需要等待鸿蒙生态的成熟才有机会再次返回全球市场。
虽然市场空间被大幅度地压缩了，但幸好中国市场空间也足够大，给华为的复苏提供了一个深厚的根据地。
TM目标市场空间介绍
TM目标空间，也可以理解为Touchable Market，即公司的营销体系能实际接触、实际参与的市场空间。
所以要增加TM，一般来说就需要扩大营销体系的投入：
对于toC业务，一般就是品牌投入、广告投入、渠道投入，或者进入一个新的区域和国家，最终能触达更多的人群；
对于toB业务，则一般是要增加销售触达的覆盖广度，例如新区域的销售、新国家的经销商渠道等等。
如何评估市场空间？
“看市场”的核心是评估市场空间，那一般如何进行呢？
对于一些比较大的行业，往往会有行业协会、联盟组织或者第三方的行业研究机构，定期输出行业分析报告，例如下图：
有些行业已经有成熟的上市公司，则可以通过上市公司历年年报的市占率数据、业内投行证券公司的研究报告，间接评估该行业的市场规模。
如果市场上可参考的信息太少，也可以用一些宏观模型、统计调研、结合一些市场假设进行评估。
包括一些自上而下、自下而上、类比等方法，查查AI能有更多标准答案。
这里就介绍一个相对常见的需求导向的计算。
之前很多外企或咨询公司面试就有类似的段子，例如中国有多少加油站？北京有多少下水井盖等等。这些问题就是考察面试者对于宏观市场估计的思路。
要注意：
市场空间一般都是一个估算结果，各种方法也常常有一些隐藏假设容易被忽视，所以实际中需要有多重方法进行交叉验证，尽可能保证结果的相对准确。
市场空间估算不仅仅是针对当年的分析，更重要的是要根据当前的信息，预测未来的市场空间发展趋势，年增长速度，才是指导未来业务和资源的关键。
市场/产品业务扩张方向
这个战略方法系列都是用安索夫矩阵串起来的，此时结合矩阵再来看市场空间和业务增长的关系，就更加清晰了。
在各区域的“看市场”，其工作重心和责任部门都有所不同。
对于I现象的市场渗透策略，主要是对当前市场进行细分和深入分析，找到更深层次的机会，一般以营销体系为主。
对于II象限的市场开发策略，就是在已有的产品品类基础上，开拓新的市场、区域、国家，也就是提高SAM和TM的上限。
对于这个领域的市场洞察和拓展策略，主要应该由营销体系来主导。
而IV象限的产品开发策略，则是增加新的产品品类，所以是增加TAM和SAM的更宏观的市场空间。
此时就应该由产品线的Market部门为主，进行市场洞察和早期0-1的策略分析。
对于III现象的多元化经营策略，需要营销和产品线的专家一起协同好进行分析，在业务和管理复杂度上都明显更复杂一些。 所以更需要谨慎。
小结
“看市场”的核心是市场空间评估，但一个整体的市场数据太宏观；还需要用放大镜进行“细分市场”的分析，才能对战场有更具体的认知，确定具体的营销和产业策略。
实在是篇幅有限，下一篇再介绍另一个重要活动“细分市场分析”。
最后需要强调的是：前文提过，“五看”都是针对公司业务整体的多角度洞察，互相之间并不是割裂的。
例如“红海市场”和“蓝海市场”的区分，就是结合“看市场”和“看竞争”进行的市场分析。
所以战略洞察和规划的活动，也是从简单到复杂、逐步迭代进步的过程。
路漫漫其修远兮，还须上下而求索。
共勉
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