上回书写到“看市场”，原计划一篇文章写完，不料一展开写了2000字还没写完一半，只好拆成两部分。
前文有一个借助钓鱼的例子描述“看市场”的两个角度：
看“池塘”：关注的是池塘本身——它有多大、水质如何、气候怎样、未来是会干涸还是会变成大湖。这是一个 “由外而内”的宏观视角。
看“鱼”：关注的是池塘里的鱼——它们分几种、爱吃什么、什么时候饿、哪个种群长得最快。这是一个 “由内而外”的微观视角。
上一篇简要介绍了宏观的角度，但只是熟悉了市场宏观的特点、整体市场空间和趋势，作为业务的起点自然是远远不够的。
那本文就介绍一下相对“由内而外”的视角：“看细分市场”，这也是整个战略洞察最关键的部分。
注：后续继续撰文介绍“看客户”、“看竞争”、“看差距”、“看机会”等其他五看三定活动，。
为什么要对市场进行细分？
商场如战场，资源永远是有限的，要在战场上取得胜利，就要有所侧重，有所取舍。
那么侧重和取舍的依据是什么？就是对市场具体信息和细节的把握。
市场具体信息就像战场的地图，无地图就如同盲人摸象，有地图/大数据才有可能运筹帷幄。
然而如今互联网社会，市场具体信息可能茫茫多，要高效地把握市场，就需要对市场分门别类、抓大放小。
华为有一个核心价值观“以客户为中心”，很多公司也有类似概念。
但个人觉得“以客户为中心”常常容易宽泛而口号化，在实际中更合适的概念是“以目标客户为中心”。
这样就逼着大家思考、对市场进行细分，分清哪些是目标客户？哪些并不是当前目标。
例如前文里提到的TAM是长期的整体市场，而SAM（可参与市场）就是三年期的中期目标，TM就是当年/下一年的短期目标市场。
只有做好了市场细分，并明确达成了短中长目标市场的共识，组织才能有协同一致的战略，各部门针对一致的目标规划好资源配置的取舍、侧重和节奏。
营销端能发现较好的市场机会，以有限的资源实现精准营销；
例如销售网络建设、渠道建设、品牌策略、目标客户广告投放...
产品端能针对特定客户群优化产品和服务，使客户感受到共鸣或体验改善，客户满意度；
例如不同年龄段不同消费层级客户的产品功能、体验需求差异都会有所不同。
供应链也能针对目标客户做出有针对性的布局和服务设计。
如何对市场进行细分？
细分市场的目的，就是公司在营销端、产品端的沟通效率能最大化。
所以需要将关键特点基本一致的客户群进行分类，便于提升客户服务体验、提高内部沟通效率。
你如何看待这个市场，就会如何对待这个市场。
无论是toB还是toC的营销场景，最常见的市场细分自然是按照区域。
例如国内按照大区或划分到省份，华为现在也进一步下沉到了大地市的市场分类和销售组织建设；
海外按照大区到国家分层分级，但也要考虑国家特点。例如巴基斯坦由于是伊斯兰教国家，就比较适合划到中东片区；而避免与印度这个敌对国家划到同一片区。
例如对于toC的消费者营销场景，需要考虑针对用户群的分类洞察和规划。
这种针对消费者用户特点的划分一般没有统一的方法，划分角度常常就是市场洞察的核心和竞争力构建的源头。
举几个例子可以更易懂一些（以下信息主要来自刘润公众号，详细可参考相关文章）。
对于老年人市场，《老，无所“依”丨青山资本2025年度研究》有如下的用户群像分类：
每种老年人市场的特点和需求，明显有所不同。
可以明显看出，左上区域的老年人消费能力和消费意愿都高于右下区，那针对老年市场的产品，需要关注和分析的用户群就比较清楚了。
举个例子，最近发现春秋航空，就专门推出了一个针对60+以上老人的“想飞就飞银发年票”！其目标用户就明显是冲着左上角而去的。
而在刘润的年度演讲中，也提到了另一种针对中老年人的分类和客户需求洞察。
第一阶段，50-65岁。这个阶段人群可以叫做：奋斗者。
第二阶段，65-75岁。这个阶段人群的特点可叫做：自由者。
第三阶段，75岁以上。这是一个我们都不太愿意谈及，但必须面对的阶段。可称之为：托付者。
具体用户特征就不再介绍展开了，但可见同样都是老人的市场洞察，不同的特点细分就会有不同的结论，进而发展出不同的市场策略和产品策略出来。
华住集团创始人季琦在最近的演讲中也介绍，华住对中国市场的划分就是三个维度：地理、消费、年龄。
第一维是地理：可分为一线城市、省会城市、县域市场。
第二维是消费能力：可分为奢侈消费、中产消费、平价消费。
第三维是年龄：分青年（18-35岁）、中壮年（36-59岁）、银发族（60岁+）。
地理折叠x消费分层x年龄断代。一个大市场，瞬间就被解构成了一个充满机会的“27宫格”。
这样一个27格的细分市场，每一格特点都有所不同，可以再适当分类合并，重点分析目标市场，提高分析效率。
toB市场的细分方法
对于一些跨区域的大客户或客户群，简单按照区域划分就会遇到一些跨区域的协调问题；
在细分市场洞察中，发现一些大客户/客户群后，就可能要针对该类客户进行独立的洞察分析工作。
一旦确有机会，就有可能需要建立独立于区域组织以外的大客户销售组织。
该类大客户群的地位，也往往使得他们有更多的产品差异化需求，并能引导公司产品端的创新和竞争力建设。
例如华为在欧洲拓展的大运营商，就有大量的分公司会深入到亚非拉的中小国家，所以需要针对这类跨国集团进行单独的洞察和规划。
而国内的零售产品供应商，对于沃尔玛、家乐福这样的超大企业，也可能需要单独进行市场分析、拓展和独立营销组织建设。
还有针对行业市场的细分方法，不同行业进行细分市场分析和管理。
例如华为eBG在对大行业进行市场细分分析后，就针对交通、能源、金融、教育等高价值行业构建了行业军团，专门对相应的行业进行洞察、分析、解决方案建设。
但这个军团组织还是在技术层面的“营销”工作，最终的销售界面仍是由区域组织最终销售签单、服务和回款。这样军团和各区域销售是交叉合作，相对还是比较复杂的。
而用友软件则是另一种比较极端的市场划分，直接将销售体系按照行业切分，先做行业细分，再到省市销售组织。
用友这种市场细分就更侧重行业客户特点的一致性。也是一种独特视角吧。
小结
一不小心，又写超编了，文章太长影响完读率
，得收收尾呵。
总而言之，细分市场洞察关键在于市场分类的方法，视角很重要，先细分再适当合并同类项。
洞察的结果还是细分市场的具体用户需求特点、SAM市场空间大小。市场细分的分析过程，就是战略初步形成的关键阶段。
针对不同市场的特点，再结合后续的“五看”活动，区分出当前市场、拓展市场和未来市场。最终就能根据公司的定位和能力进行市场和产品战略的匹配。
细分市场分析是现代商业的战略基石。最终目的，就是在激烈的市场竞争中，找到属于自己的那片蓝海，并以最高的效率实现可持续的增长。
共勉
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