你是否发现一个有意思的差异：政府或不少国企的 5 年战略规划一经制定便鲜有变动，而民营企业中，高管们常提及战略的滚动更新。
同样是做战略规划，为何做法大相径庭？战略滚动更新到底值不值得做？谁该做、怎么做、能不能做？今天就来聊一聊。
01
什么是战略滚动更新
战略滚动更新的核心逻辑很简单：在原有 3 年规划基础上，往后顺延 1 年形成新的 3 年战略规划，循环往复。
这里有个关键规律：每次更新 3 年规划后，只会确定下一年度的经营计划（BP）并执行，后续 2 年的内容会在来年滚动时持续刷新。
很多人会疑惑：既然后 2 年的内容迟早要变，何必费力做 3 年滚动？只做年度经营计划不就好了？其实核心价值在于保持战略的连续性和前瞻性，避免年度经营计划脱离长期方向。
02
哪些企业需要滚动更新
并非所有企业都适合做战略滚动更新，核心看行业特性和发展阶段，以下三类企业最需要：
一是处于幼稚期或成长期行业的企业，比如人形机器人、电动汽车、跨境电商领域。
这类行业技术不成熟、更新快，市场竞争格局尚未稳定，随时可能发生剧变。
二是处于成熟期但技术迭代快或需求变化快的行业，比如国内电商行业，消费者习惯从自主下单转向直播购物；ICT 行业中，云计算、人工智能等子领域仍在快速革新。
三是处于成熟期但渠道重心转移的企业，比如原本依赖线下的家具、小家电制造企业，如今已转为线上销售为主。
之所以需要滚动更新，本质是全球化加速让企业内外环境变化提速，一成不变的战略会失去前瞻性和指导性，最终跟不上时代步伐。
03
滚动更新该更哪些内容
战略滚动更新不是全盘推翻，而是聚焦核心模块的动态调整，主要包括 5 个方面：
一是市场洞察：随着内外部环境变化，识别新增机会点，判断原有机会点是否提前出现、消失或无法把握。
二是战略目标：因机会点变化或内部重大经营调整，对原有目标进行针对性调整。
三是技术路线 / 产品路标：应对行业技术变革和竞争对手迭代，优化自身技术方向和产品规划。
四是关键任务：围绕调整后的战略目标和技术路线，同步更新核心执行任务。
五是资源配置：根据关键任务的变动，合理调配人力、物力、财力等资源。
04
如何落地战略滚动更新
滚动更新有明确的流程可遵循，中小企业可直接套用，大企业可在此基础上细化：
STEP 1 ：洞察机会变化
由战略部门与业务部门协同，分析内外部环境，挖掘新机会点，评估原有机会点的业绩贡献变化。同时，搜集行业及竞争对手的最新技术、产品动态。
STEP 2：拟定战略更新稿
召开战略更新启动会，召集技术、财经及相关业务部门的战略对接人，同步市场环境与机会点变化。各部门分头更新对应内容后，由战略部门汇总形成更新稿，并用特殊字体标记更新部分。
STEP 3：组织战略研讨会
邀请公司高层及各单位一把手参与，针对更新后的每个板块深入讨论，最终达成共识。
STEP 4：发布更新后的战略
将更新后的战略规划提交董事会审批，通过后正式发布并落地执行。
05
企业有没有能力做滚动更新
即便有滚动更新的需求，也得先看看企业是否具备相应能力，否则只会得不偿失。
战略滚动更新耗时耗力，通常需要 2-3 个月才能完成。一般 6 月启动战略研讨，9 月完成编制，后续还要经过评审、宣贯，到 10 月才能结束，紧接着就要推进年度经营计划、预算和组织绩效工作，6-12 月几乎都在围绕规划忙碌。
换句话说，6-12月份几乎都是做战略规划编制阶段的工作，哪有时间去搞战略执行？
因此，要想做战略规划滚动更新，请先回答以下问题：
一是公司有几名专职战略人员？——仅凭 1 名专职人员根本无法支撑年度滚动更新。
二是公司战略执行做的好不好？——战略的核心是落地，若 70% 以上精力都放在规划上，反而忽视了下半年的业绩冲刺，就是本末倒置。
三是大家的战略素养高不高？能否快速理解战略逻辑、高效配合完成更新与执行？
06
写在最后
坦白说，目前我的公司并没有做战略规划滚动更新，主要是考虑以下几点因素：
一是公司所处的行业非常传统，市场规模、竞争格局、技术工艺都无大变化，缺乏更新的必要性；
二是各事业部3年战略规划都没有做的很明白，盲目滚动会增加工作负担，还容易出现从战略规划导出经营计划的衔接问题；
三是如果每年滚动更新战略，如何评估战略执行效果是一个难题，因为你没办法在3年以后去评估最初的3年战略规划执行情况，毕竟原先的战略早就被持续刷新了。
四是公司推行战略管理的时间只有短短几年时间，不如先锚定一份 3 年战略规划，每年聚焦年度经营计划，稳步积累经验后再考虑滚动更新。
对于刚开始做战略规划的企业，也建议保守推进：先制定 3 年战略规划，后续每年重点做年度经营计划，以 BP 执行为核心，不必急于启动滚动更新。
战略的价值不在于 “规划得多完美”，而在于 “能否适配变化、落地见效”。
滚动更新不是必选项，关键要结合行业特性、企业能力和发展阶段，找到适合自己的战略管理节奏。