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大家好，我是马珂。
2025年最后五天，
每天一篇来给大家把战略中最核心的一个问题讲透，
如何定战略目标？
如果大家还记得我在《2025年战略屋观察》中提到的：
我们将面临一个AI技术从“爆发”走向“应用深水区”的时代，
一个行业从“增量博弈”彻底转为“存量淘汰赛”的时代。
面对2026年的挑战与机遇，很多企业此刻正在开会定目标。
但我看到的现象大多是这样的：
场景一：
财务总监拿着2025年的报表说：“老板，去年咱们增长了10%，今年环境不好，稳一点，定个12%吧？”老板拍桌子：“不行！对手都翻倍了，我们必须定50%！”
这不叫定目标，这叫“讨价还价”。
场景二：
财务总监拿着2025年的报表，根据去年的历史数据，乘以一个行业平均增长率，算出了今年的KPI。
这也不叫定目标，这叫“填数字”。
真正的战略目标，
从来不是基于过去推导出来的，而是基于未来倒推回来的。
当年在阿里，我跟曾鸣教授一起做战略研讨时，
始终坚持应用一个曾鸣教授提出的战略框架：
看十年，想三年，干一年（10-3-1）。
这不仅仅是一个时间概念，更是一套“战略生成系统”。
作为我们《2026年，如何定战略目标》系列的开篇，今天我们先不谈表格工具，先聊透这个底层骨架。
01看十年：打开“天眼”，寻找第一性原理
很多老板会说：
“马老师，现在变化这么快，明年我都看不清，你让我看十年？”
正因为看不清，才更要看。
“看十年”不是让你精准预测2036年的股价，而是让你“看大势、看大图、看本质”。对十年后的预测是一种假设，而这种假设肯定做不到精准，但只要有这个假设对于当下的价值就是巨大的。
所以，分享一句我坚信的话：
长期主义是在一开始就体现价值的。
看大势：生成式AI在十年后会变成水电煤吗？元宇宙会重构社交关系吗？
看大图：你的业务是孤立的树木，还是森林的一部分？你和上下游、和未来的生态是什么关系？
看本质：回归第一性原理。无论技术怎么变，用户最底层的需求是什么？
看十年的核心价值，在于“打开取舍的空间”。
如果你只看明年，你只能在A和B之间痛苦二选一。但如果你站在十年的高度，加上时间的维度，思考的广度，你会发现A和B都不重要，C才是通往未来的路。
这就是战略屋的“屋顶”思维。
你必须先有一个长期的愿景（Vision）作为“假设”。
所有的战略，都来自于假设。
02想三年：制造“张力”，寻找非线性指标
看清了十年，接下来就要落到“三年”（2026-2028）。 三年，是战略最关键的“腰部”。
所有的年度计划，本质上都是根据3年的蓝图倒推出来的。
在这里，我们要完成最艰难的“判断”。
判断阶段：
技术发展到了什么阶段？生成式AI是还在狂飙，还是进入了平台期？ 行业是处于启动期、整合期，还是衰退期？ 这个判断，直接决定了你的打法是激进还是收缩。
寻找“牵引性目标”：
这里有一个经典的案例——淘宝的“双百万”。2012年，淘宝没有定一个简单的GMV目标，而是定了一个三年目标：“培养100万个年销售额过100万的卖家”。
为什么要定这个数？ 因为我们当时最困惑的是：怎么知道生态是健康的？ 如果只看GMV，大商家垄断也能做到，但生态会死。 只有让100万个腰部卖家活好，生态才有活力。 这是一个“过程指标”，但它比结果指标更具牵引力。
选择路径（主次、轻重、快慢）：
三年怎么走？ 你要做平台（赢者通吃，唯快不破）还是做零售（复利增长，步步为营）？ 最难的是极致取舍。 原则上，每年的战略优先级不超过3件事。 早期的苹果甚至每年只选1件事。如果你有7、8个优先级，等于没有优先级。
“想三年”的核心，是制造“张力”。 它必须是你基于对未来的判断，必须拿下的山头，而不是顺便走到的小土坡。
03干一年：在“牵引”与“支撑”的裂缝中，寻找战略
最后，也是今天最核心的部分：
如何定2026年的“干一年”？
很多企业定错目标，是因为只看了一头。
真正的战略目标，是两股力量激烈碰撞的结果：
第一股力量：牵引力——来自未来
这是从“想三年”的判断中倒推回来的。
“为了在2028年实现那个‘双百万’的生态，2026年我们必须做到什么？”
“为了活在未来的牌桌上，今年的市场份额必须达到多少？”
这股力量是“必须做”，代表着未来的呼唤。它通常很高，很反人性。
第二股力量：支撑力——来自过去
这是基于2024年、2025年的实际业务数据顺推出来的。
“咱们现在的业务布局如何？”
“去年的渠道基础怎样？”
“手里的现金流还够支撑多久？”
这股力量是“能做到”，代表着现实的约束。它通常很稳，但也充满了路径依赖。
决胜点：直面“差距”
当你把这两股力量放在一起时，你会发现一个巨大的“差距”： 牵引力目标（比如增长50%）> 支撑力目标（比如增长10%）。
注意！这个差距，就是“战略”诞生的地方。
平庸的公司，会选择降低牵引力，向支撑力妥协：“哎呀，现实就这样，目标调低点吧。”
卓越的公司，会盯着这个差距问自己：
“按照2024/25年的老路走，肯定完不成任务。”“那么，我们必须引入什么新变量？”
“必须进行什么技术创新？必须重构什么业务模式？”
2026年的战略目标，不是一个简单的数字，而是为了填补这个“差距”而设计的一系列“破局动作”。
这正是曾鸣教授常说的：“以终为始”。
只有当未来的牵引力足够大，大到现有的支撑力无法满足时，创新才会真正发生，团队才能跳出路径依赖的桎梏。
结语：战略，是面向未来的取舍
各位企业家，
2026年的集结号已经吹响。
请不要再用“去年增长了多少”来定义你的今年。
用10年的眼光去假设，用3年的格局去判断，用1年的聚焦去执行。
当你把这个“10-3-1”框架想透了，你会发现：
那个让人头疼的数字，其实早就写在了未来的墙上。
这只是第一步。
知道了逻辑，具体怎么落地？
非财务目标怎么量化？
有没有好用的研讨表单**和**工具？
这是后续文章的内容，敬请期待。
我是马珂。
2026，
愿你有看清十年的眼力，
也有踏实干一年的定力。
试着用“10-3-1”框架思考一下：
为了配得上你10年后的愿景，
2026年你必须拿下的“非财务目标”是什么？
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