【管理者参考】主动变革 超越自我 迎接挑战

一、能够形成今天这样的格局是我多年来的愿望

什么是人生最大的快乐？我认为，通过自己辛勤的劳动，把愿望变成现实，就是人生最大的快乐。

五年前，我曾经这样说过：“一个企业的命运如果掌握在少数人、个别人手里，这个企业是不健康的，舜宇的命运应当掌握在绝大多数舜宇人的手里。”在1996年的总结表彰大会上，我说“如果让越来越多的人知道，舜宇是让人施展才能的舞台，那么我们就有了成功的希望。”如何让舜宇成为让人施展才能的舞台？我认为首先舜宇的决策者要有宽阔的胸怀、远大的目标，明确人力资源是企业的第一资源，任人唯贤，知人善任，把识别、使用和选拔人才，为人才的成长创造宽松、和谐、富有激情的环境作为自己应尽的责任。而当企业发展到一定阶段，决策者应荐贤、让贤来促使企业更大发展。当时，我表示准备花三到五年时间，通过实践的考察和检验，把合适的总经理人选推荐给董事会，并继续花几年时间再让合适的人选来取代本人董事长的职务。

现在，当我在五年前提出的愿望通过努力取得了阶段性成果的时候，我怎能不高兴呢？借此机会，我向董事会和在座诸位对我的支持表示衷心的感谢！

二、一件在舜宇发展史上具有重大意义的工作

我们已经进入全球经济一体化的时代，在这个大背景下，如果再依靠传统的管理方式、管理思路，是肯定不能使企业进一步发展的。虽然1994年我们进行了股份制的改造，但如何建立法人治理结构，对我们来说还是一个陌生的问题。

我们原先是乡镇企业，通过各级政府的支持和大家的艰苦努力，企业得到了一定的发展。1995年年底的时候，我们决策层明显觉得已经不能适应发展的需要。要不要再发展？发展什么？怎么发展？有一段时间，我们的认识很模糊。一个偶然的机会，我们学习了江苏红豆集团总经理周耀庭的文章。他说乡镇企业要在发展、再提高，必须突破根植于灵魂深处的农民意识。我们联系实际，把农民意识的具体表现总结为三条：一是“急功近利，小富即安”；二是在用人问题上，不是五湖四海、任人唯贤，而是搞家族化，任人唯亲；三是“宁为鸡头，不做牛后”，缺乏配合精神。这几年，我们一直在与农民意识作着不懈的斗争，指导思想有三条：

第一，是“人治”还是“法治”？1997年我去美国考察，体会特别深刻。美国之所以发展这么快，就是因为他们依靠法治，用制度做保证。因此我们把“人治”转为“法治”作为追求的目标。“人治”现象在我们公司曾经十分严重，特别是刚办厂的时候，员工的自觉性和制度性很差。领导在，工作井井有条；领导不在，工作就不井井有条，随时随地都要人去管理。对此人们有许多不同的看法：有的认为这是领导有用的表现，有的认为这是领导无用的表现，也有的认为这是领导作用大。我不赞同他们的说法，我认为一个真正有水平的人，应该是他在这个岗位时，企业兴旺发达；不在这个岗位时，也要制定出一套制度来保证后人把企业搞得更好。表面上看起来，这是一种认识和另一种认识的斗争，实际上这是“人治”和“法治”之争。我们舜宇追求的是：领导在与不在一个样，而且，我们也绝对不能因为企业领导人的变更而改变企业正确的方向以及前进的动力。经过这几年的努力，我们在“人治”变“法治”的过程中，已经迈出了可喜的步伐。

第二，是“一夫当关”还是“团队作战”？我们在学习中认识到，在全球经济一体化以后，“一夫当关”的时代已经过去，随之而来的是要发挥团队战斗力。一个企业健康的标准不能看某一个人是不是最强，而是看这个团队是不是最强。乡镇企业在发展过程中，经历了“关系加胆量”的初级阶段和“能人时代”。随着知识经济时代的到来，“能人时代”也已走到尽头，不能再凭“单打独斗”，而要靠“团队作战”，这也是这次改革的一个指导思想。

第三，是培养一个人才还是培养一支队伍？我们选择的是后者。我们不能把舜宇的希望寄托在一两个人身上，而要形成一支队伍。不但要形成一支技术人员队伍、营销人员队伍和管理人员队伍，将来还要形成一支职业经理人的队伍。

总之，7月8日召开的集团公司和光电股份公司的董事会以及今天的会议，在我们舜宇发展史上将具有十分重要的意义。

回顾历史，舜宇不主动变革就没有今天。

我们这样做，可能有些人会有这样那样的想法，觉得有点突然。但是若干年后，回头来看2000年7月8日召开的董事会议，你就会发现它确实十分重要。这正如我们今天回首以前经过的事情一样：

-1988年，我们生产了35万套照相机镜头，占了全国照相机镜头总量的1／10，而且1988年市场上刮起了抢购风，什么东西都卖得掉，市场形势一片大好。我们当时进行了认真的研究，认为虽然形势非常好，但这是暂时的。经过冷静的分析，认为没有骄傲自满的理由。于是，我们提出了“由单一的元件加工转变为元件加工、整机生产并举”，与浙江大学光电技术公司搞了一个科技生产联合体。在科教兴国、科技兴企的今天，回头看当年的决策，没有一个人认为是不好的。但在那个时候，有好多人思想不通。实践证明，如果当时不这样做，我们的企业可能在那时就已经萎缩，甚至倒闭。

-关于引进人才这件事，我们从1989年开始引进人才，1996年年初，漆晓波来了以后，开始大批引进人才。如果当时漆晓波、王文杰、黄小强、吴俊、潘为民、许同一、董纪友、龚晔、陈惠广等都不过来，舜宇究竟会怎么样？我可以十分清楚地告诉大家，如果我们当初不这样做，舜宇不可能有今天！比如光学镜头事业部，过去那些镜头大多没有市场了，现在生产的镜头都是后面开发出来的。1996年该部只有2000万元的销售额，1999年猛增到近6000万元，今年1～6月份又已超过4500万元。在这个过程中，我们的营销人员和工艺技术人员做了大量的工作。如果凭我们当时的设计手段和工艺技术，你们说有这个可能吗？现在我们提出“两个新转变”，要由传统光学转变为传统光学与现代光学并举，由产品经营转变为产品经营与资本经营并举，现代光学又是光、机、电、计算机一体化的产业，没有这方面的人才行吗？今天上午，浙江省科技厅副厅长来公司考察，听了龚晔部长和陈惠广所长的汇报，察看了多层镀膜设备以后，觉得我们已经具备了省级工程技术中心的条件。

△王文鉴总经理出席国家教委主办的“面向二十一世纪人才培养模式研讨会”

我们的历史证明，主动变革是舜宇前进和发展的动力。如果我们不引进人才，不努力掌握关键技术，不发展高新技术产品，我们就没有资格奢谈“迎接WTO的挑战”！

三、变革是永恒的课题，我们只是过渡人物

我们取得了阶段性的成果，只是跨出了可喜的一步。我们和今天发言的同志都有这种感觉：一是深感压力重大；二是深感自己和新的发展形势相比还有一定的差距。特别是去国外考察时，我发现自己耳朵是“聋”的，眼睛是“瞎”的，嘴巴是“哑”的，说明我们的“动力”不行。当时我就有一种意识，自己在舜宇发展的历史过程中，只是过渡阶段的过渡人物而已，舜宇要高速发展，必须深化高层团队的建设。深化的标准有三条：一是年龄结构要日趋年轻化。在我们看来，叶辽宁35岁出任总经理已算得上很年轻了，但和外面的企业相比，他已不算年轻。二是人的素质要越来越高。在遵循“忠诚正直、敬业负责、同心同德、勇于探索”的价值观的同时，还要有较高的业务素质。三是团队战斗力要越来越强。拿这三个标准来衡量我们今天的成绩，现在只是取得了阶段的成果。

自觉、主动的变革，是舜宇成为“百年老字号”的关键。

舜宇变革的特点有两条：第一，我们的变革是主动的。比如1995年年底的时候，并不是有人要求我们开展关于发展的大讨论，而是我们有主动变革的愿望，自己要这样做的。这次同样如此。第二，上市工作加快了我们变革的步伐。因为国家证监会明确规定，上市公司董事长不能同时兼任母公司或其他公司的董事长，这迫使我们不得不加快变革步伐。

我们能不能在迈进可喜一步的基础上迈出新的步伐，关系着舜宇的长远发展。我们曾提出舜宇要成为“百年老字号”，而能不能主动变革，能不能深入变革则是舜宇究竟能否成为“百年老字号”的关键所在。我希望在座的同志通过今天的会议以后，要有一个正确的看法，从积极的方面看这个问题。这次重大人事变更以后，公司内部和社会上会有种种猜测，但是人家怎么猜测并不可怕，关键是我们自身对这件事情怎么看。在企业发展过程中潜藏着各种危机，这些危机来自市场、竞争对手和企业自身，但致命的危机来自于企业自身。人事调整公布以后，人们会有两种看法。一种是认为我们做得对，对此我们表示感谢；也有些人会用另外的角度议论这件事，对此，我们可以把它作为逆向的激励，让别人去说，我们走自己的路。

四、到位不越位，卸任不卸担

今天会议以后，我们每一个人，特别是决策层管理者要角色到位，在其位要谋其政。对于本人，基本想法是卸任不卸担。所谓卸任不卸担，并不是我继续做原来的工作，把人事变更看成形式，而是说我将做我应该做的事情。