德鲁克说，在管理者面前，摆着许多值得去做的工作，但管理者的时间是非常有限的。
但在公司里，经常会看到这样的现象：
很多业务管理者扮演着“救火队长”，哪里出了问题就往哪里扑。
这样不仅没有提高团队的工作效率，反而让自己越来越忙，导致“你忙死，员工闲死”的局面。
不要总出来救火，有时火势只会更猛
什么是救火队长？就是能解决重大、紧急、突发问题的人。
如果你是这样的业务管理者，你到哪都是香饽饽，是团队中的明星。
首先，你能快速解决问题；
其次，你也能创造性解决问题，找到创新的路径和方法；
同时，在关键时刻，你还能站出来力挽狂澜。
短期来看，救火队长能带来一些利好。
但长期来看，你长期扮演救火队长，是不利于发展的，会带来三大问题：
第一个问题，过度依赖你，出了问题就找你
员工一遇到问题，就会直接来找你。
员工刚开始有问题，特别是新员工，找你解决问题，这无可厚非。
但如果他总把解决问题的期望，寄托在你上。
总有一天，你会被累死的。就算你水平再高，也不代表你的团队水平一定高。
因为你天天只顾救火，扑完火，哪还有时间和精力，去培养他们，他们最终不会有成长。
第二个问题，一波又平，一波又起，火势只会越来越旺
团队到处起火，你到处救火。时间久了，你也有疲惫不堪、力不从心的时候。
万一遇到重大火情，恐怕措手不及。
为什么会出现这样的情况？因为你能快速解决问题。
问题解决了，你又得随时待命。你根本没有时间，琢磨为什么出现这样的问题。
再厉害的救火队长，也扛不住天天救火。
刚开始你解决问题的成就感，会随着时间慢慢减弱。
同时，你也都不能应对所有突发问题，一旦遭遇失败，对你的的打击会很大。
第三个问题，扑不灭火，就是你的问题
员工会觉得，你是团队中万能的人。
所有的“火情”交给你，你都能迎刃而解。
但当你未能把火扑灭或者还剩零星火苗时，员工就会理所应当地“甩锅”给你。
我把问题丢给我老板了，是他没有解决好
这个问题我老板会解决的，与我“无瓜”
……
员工只会指望你快速灭火，如果你没能及时扑灭火，他心理预期会大大降低。
慢慢地，他就会觉得你的能力有问题，不值得跟随。
因此，如果你的团队总是依赖你救火，是很容易出现问题的。
因为你频繁地救火，你无法投入足够的时间，做其他重要的事情，比如进行长远规划、分析总结等。
最重要的是，你也没有时间，培养你的员工。
久而久之，对团队的伤害极大。
为什么你总会感叹你一直在“救火”？
一是你不相信他，他才会不想干好。
二是没有培养辅导他，他没有能力干好。
而且你越有能力，越不会信任下属，更没有耐心去培养下属。
公司成就了你，却浪费了公司一群人，不出问题才怪？
你是否真的想过：你希望你手下的员工成长吗？也许你会说：当然希望！
可你做的，真如你希望吗？
那到底该如何摆脱“救火队长”身份，让员工得到成长呢？
核心只要记住一句话：遇到问题需要插手，先按住自己，捆住双手双脚。
1.要懂得放权
如果你什么都握在手里，员工是没有自主决策权的。
他们当然不愿意承担责任、解决问题。
如果他不能主动承担责任，那么自然你就会很忙。
因此，你要懂得放权，让员工尝试自己去解决问题。
2.做教练
很多管理者因为没有培养人的意识，只会盯住眼下的事情。
一出问题就上手，长此以往，员工就会形成依赖。
觉得“反正是为你做事，你会来兜底”，潜力自然也发挥不出来。
因此，好的业务管理者，一定是最好的教练。
如果你习惯做替补，他不会的自己干，员工做不好的自己弥补。
那么他的能力将无法得到提升，团队也无法得到成长。
如果你习惯做裁判，员工干了只给对错，只有教没有练。
员工容易迷失在对错中，丧失方向。
3.培养员工
你个人能力再强，也抵不过一个卓越的团队。
所以千万别做个人英雄，要充分信任他，更要花时间去培养他。
如果你不信任他，你是不会花很多精力去培养他的，最终浪费的是公司的资源。
只有你的下属强大，团队才能变得强大。
4.总结经验
对于团队而言，你除了解决问题之外，还要总结经验。
通过实践，为团队总结出可复制的工作经验，比如标准化的工具手册。
再通过培训、师傅带徒弟等方式，将方法复制到团队身上。
5.建立流程
靠救火队长解决问题，只是暂时地解决问题。
如果你不能流程上出现了什么问题，那暂时地解决问题，往往会让下一次的火情更大。
一旦你从流程、制度角度解决问题，再发生类似火情的机会就会少很多。
如果你不停地帮助他解决问题，问题只会越解决越多，你扮演“救火队长”的机会，也会越来越多。
一个只会当“救火队长”的业务管理者，只会离优秀的业务管理者越来越远。