品质知识大盘点，你一定用得着
内容纲要：
1、6W3H 2、8D/5C报告 3、QC旧七大手法 4、QC新七大手法 5、ISO/TS16949 五大核心手册 6、10S/五常法 7、SPC八大判异准则/三大判稳原则 8、ISO知识大总结 9、IE 七大手法 10.SWOT、11.PDCA、12.SMART 13时间管理. 14.WBS、15.二八原则、16.OGSM计划法 17头脑风暴法. 18名义群体法. 19.德尔菲法
详细归纳：
1、6W3H思維模式:
What,Where,When,Who,Why,which，How，How much，How feel
(1)Why：为何---为什么要做?为什么要如此做(有没有更好的办法)? (做这项工作的原因或理由)
(2)What：何事----什么事?做什么?准备什么?(即明确工作的内容和要达成的目标)
(3)Where：何处----在何处着手进行最好?在哪里做?(工作发生的地点)
(4)When：何时----什么时候开始?什么时候完成? 什么时候检查?(时间)
(5)Who：何人----谁去做? (由谁来承担、执行?)谁负责?谁来完成?(参加人、负责人)
(6)Which：哪一种方法或途径；
(一)How：如何----如何做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?(用什么方法进行)
(二)How much：何价----成本如何?达到怎样的效果(做到什么程度)? 数量如果?质量水平如何?费用产出如何?
概括：即为什么?是什么?何处?何时?由谁做?怎样做?成本多少?结果会怎样? 也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。
（三）再加上工作结果(how do you feel)：工作结果预测,就成为6W3H
2、8D/5C报告
(一)8D报告：D0：准备
D1：成立改善小组 D2：问题描述 D3：暂时围堵行动 D4：根本原因
D5：制订永久对策; D6：实施/确认 D7：防止再发生 D8：结案并祝贺
(二)5C报告：5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：描述;围堵措施;原因;纠正措施;验证检查。相比于8D报告简单了些，但是基本思想相同 。为了书写更优良的5C报告，需要遵守“5C”准则：
C1：Correct(准确)：每个组成部分的描述准确，不会引起误解;
C2：Clear(清晰)：每个组成部分的描述清晰，易于理解;
C3：Concise(简洁)：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容
C4：Complete(完整)：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息;
C5：Consistent(一致)：按照一致的格式书写全部缺陷报告。
3、QC 七大手法:
①鱼骨图（又叫鱼刺图、树枝图、特性要因图、因果图、石川图）（Characteristic Diagram）：鱼骨追原因）。(寻找因果关系)
5M鱼骨图分析法：5M因素包括人、机、料、法、环5个方面:
( 延伸为7M1E: Man/Machine/Material/Method+Measure量 Environment环 加上Management和Market,就是7M1E)
“人Man”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；
“机Machine”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；
“料Material”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；
“法Method”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；
“环Environment”指的是内外部环境因素的影响。
5方面象鱼“主刺”，每个主刺上有很多小刺，小刺就是与主刺相关问题，构成一条难以下咽的鱼骨头，不拔掉不小心会卡住喉咙，让人痛苦不堪。
②层别法Stratification：层别作解析。 (按层分类,分别统计分析)
③柏拉图（排列图）Pareto Diagram：柏拉抓重点。 (找出“重要的少数”)
④查检表（检查表、查核表 ）Check List：查检集数据。 (调查记录数据用以分析)
⑤散布图Scatter Diagram：散布看相关。 (找出两者的关系)
⑥直方图<层别法（分层图）>Histogram：直方显分布。 (了解数据分布与制程能力)
⑦管制图（控制图）Control Chart：管制找异常。 (了解制程变异)
4、QC 新七大手法:
①关系图法(关联图法);②KJ法(亲和图法、卡片法);③系统图法(树图法)④矩阵图法⑤矩阵数据分析法;⑥PDPC法(Process Decision program chart 过程决策程序图法)或重大事故预测图法;⑦网络图法(又称网络计划技术法或矢线图也叫关键路线法)
5、ISO/TS16949 五大核心手册:
①、FMEA（潜在失效模式及后果分析）（Potential failure mode and effects Analysis）；
②、MSA（量测系统分析）；
③、SPC（统计制程管制）（Statistical Process Control）；
④、APQP（产品质量先期策划和控制计划）(Advanced Product Quality Planning (APQP) and Control Plan)；
⑤、PPAP(生产件批准程序)(Production Part Approval Process)五大手册中最重要的是APQP
6、10S/五常法:
(一)、5S续出10S
1S：整理(SEIRI) 2S：整顿(SEITON）3S：清扫(SEIS0) 4S：清洁(SEIKETSI) 5S：素养(SHITSIJKE)
6S：安全(SAFETY) 7S：节约(SAVING)/速度(speed) 8S：服务(SERVlCE) 9S：满意(SATISFICATl0N) 10S：坚持
(二)五常法:
五常法是用来维持质量环境的一种技术，西方国家称5S。香港人为五常，由于语文需要，故翻译了五个英文字，即Structurise, Systematise, Sanitise, Standardise, Self-discipline。在香港推行五常法，自然需要五个中文配合。也是我们平时所说：整理、整顿、清扫、清洁、修养。
①、常组织 Structurise 10 把不需要的东西抛掉或回仓
②、常整顿 Systematise 10 30秒内就可找到文件
③、常清洁 Sanitise 5 个人清楚卫生责任
④、常规范 Standardise 15 贮藏的透明度
⑤、常自律 Self-discipline 10 每天运用五常法
7、SPC八大判异准则/三大判稳原则:
控制图八大判异准则提练：
①、2/3A(连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外<即A区内>)
②、4/5C（连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外）
③、6连串(连续6点递增或递减，即连成一串)
④、8缺C(连续8点在中心线两侧，但没有一点在C区中)
⑤、9单侧(连续9点落在中心线同一侧)
⑥、14交替(连续14点相邻点上下交替)
⑦、15全C(连续15点在C区中心线上下，即全部在C区内)
⑧、1界外(1点落在A区以外)
解说：
(一)、23456，AC连串串(连增或连减)---2/3、4/5、6分别对应A、C、连串串;即2/3A;4/5C;6连串。
81514，缺C全C交替转---8、15、14分别对应缺C、全C、交替转;即8缺C;15全C;14上下交替。
9单侧，一点在外---9点在同一侧;一点出A区外*
23456，AC连串串;
81514，缺C全C交替转;
9单侧，一点在外。
(二)、控制图的判稳原则：
1.连续25点在控制线内;
2.连续35点最多有一点出界;
3.连续100点最多有两点出界。
满足上面任意一点都可以判定为稳态。
8、ISO知识大总结:
ISO9000主要特性:“1个精髓和1个中心、2个基本点;3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、8项原则”，我把它再简化为“112 344 568”
①、一个精髓：说、写、做一致
②、一个中心： 以顾客为中心
③、两个基本点：顾客满意和持续改进
④、三个特性：适宜性、充分性、有效性。
⑤、四个凡事：凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。
⑥、四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。
⑦、五大模块：(1个总过程，4个大过程)：
质量管理体系; 管理职责;资源管理;产品实现;测量、分析和改进
⑧、六个文件：ISO9000：2000版标准明确提出的6个程序文件必须制订：文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。
⑨、八项原则：以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。
9、IE 七大手法 :
①、程序分析 ②、时间分析 ③、动作分析 ④、流水线分析 ⑤、稼动分析 ⑥、物料分析 ⑦、环境分析
10. SWOT分析法
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
11. PDCA循环规则
Plan：制定目标与计划； Do：任务展开，组织实施；
Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；
Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
12. SMART原则
意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
13. 时间管理-重要与紧急
A、重要且紧急
紧急状况
迫切的问题
限期完成的工作
你不做其他人也不能做
B、重要不紧急
准备工作
预防措施
价值观的澄清
计划
人际关系的建立
真正的再创造
增进自己的能力
C、紧急不重要
造成干扰的事、电话、
信件、报告
会议
许多迫在眉捷的急事
符合别人期望的事
D、不重要不紧急
忙碌琐碎的事
广告函件
电话
逃避性活动
等待时间
优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
14.任务分解法[WBS]
即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解：WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
WBS分解的方法：
至上而下与至下而上的充分沟通；
一对一个别交流；
小组讨论。
WBS分解的标准：
分解后的活动结构清晰；
逻辑上形成一个大的活动；
集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点；
所有活动全部定义清楚。
意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。
15. 二八原则
巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：
80%的销售额是源自20%的顾客；
80%的电话是来自20%的朋友；
80%的总产量来自20%的产品；
80%的财富集中在20%的人手中；
启示在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
16、OGSM计划法
O--objectives代表目的,指想要达到的 G--goal代表具体细化的目标 S--stategy表示行动策略 M--measurement表示衡量指标
OGSM可用于策划促销活动,各种活动方案等比较具体的操作性的事情
17、头脑风暴法
头脑风暴法(Brain storming)是为克服群体压力抑制不同见解而设计的，鼓励创造性思维的常见方法。鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。头脑风暴法仅是一个产生思想的过程。
具体做法：6至12人环桌而坐，主持人阐明问题，并保证每个人都完全了解该问题。然后每个人各抒已见，充分发挥想象力，互相启发，发表自已想到的各种可能的选择方案。不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。
两条原则：1、迟延评判 2、量变酝酿质变。
18、名义群体法
在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法(Nominal group technique)。如参加传统会议一样，群体成员须出席，他们是独立思考的。遵循以下步骤：
1、成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。
2、经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。所有的想法都记录下来之前不进行讨论。
3、群体现在开始讨论，以便把每个想法阐明清楚，并作出评价。
4、每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。
这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。
19、德尔菲法 （短时间内制定决策 不宜频繁使用）
德尔菲法(Delphi technique)是种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，类似于名义群体法。因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。
1、确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。
2、每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。
3、第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。
4、每个成员收到一本问卷结果的复制件。
5、看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。
6、重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。
德尔菲法避免了召集主管人的花费，又获得了来自各地的主要市场信息。当然，其缺点是太耗时间了。当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。
