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世间万事万物，一开始都是混沌不清的，在看清方向之前往往要经历一个漫长的过程。在这个过程中，很多事情都不是非白即黑、非此即彼，或者一定要有个是非之分的。黑白之间，就产生了一层灰色。
任正非时常把“灰度”一词挂在嘴边。他对此的理解，灰度不是指代那些无法见光的事物，而是强调用发展的眼光看待问题，学会包容、妥协，寻求管理以及系统的整体和谐与平衡。合理地掌握合适的灰度，使各种影响发展的要素在一段时间和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
华为的诞生，就是一个灰度的显现过程。我们可以看到，在面对“是”或“否”的选择时，华为自创了第三种非绝对选择。
以始为终，用户第一
华为存在的唯一理由，就是为客户服务，而这也是世界上所有优秀企业的共识。为了活下去，必须紧盯客户，满足客户需求。30年来，华为坚持“以客户为中心”“以奋斗者为本”的经营哲学，克服重重苦难，努力长成了一棵参天大树。甚至可以说如果没有客户，华为将一事无成。
以终为始，强调凡事先想清楚目标，再通过不断调整，努力将其实现。在华为，就是要永远以客户需求为始点，以满足客户需求为终点，用尽力量服务好客户。以客户为中心，是华为做事的目标，也是华为坚定的文化信仰。30年日复一日地坚守，华为做到了知行合一。
能够影响或者决定未来发展的从来不是高层管理者，也不是内部员工，而是用户。公司的业务方向、产品研发、市场营销，以及人员配置、流程设计等等，所有的一切都是以客户为中心。达到一个方面并不够，只有整体联动，才是真正做到以客户为中心。
那么，华为的用户究竟是谁？在2B业务时代，华为的客户是大大小小的运营商。华为终端2011年之前的口号叫作“伙伴、定制、价值，为客户定制更好的手机定制服务”。那时候，运营商客户需要成本低、价格低的手机产品作为礼品回馈C端消费者，因此华为才生产了大量低端手机。
这种做法的直接结果是，手机出货量虽然增长了，品牌却丝毫没有建立起来，甚至让消费者以为华为是一个生产低档产品的品牌。不得不承认，华为在满足B端客户需求的同时，牺牲了消费者市场需求，这实在算不上是最佳选择。
2011年年底，华为在“三亚会议”上提出“华为终端产业竞争力的起点和终点，都是源自最终消费者”，由此果断决定不再做运营商定制服务，转而进军消费者品牌业务。从这一刻开始，华为保持了30年的客户结构第一次发生了变化。
一个在企业客户经营上出类拔萃的公司，能否把个人消费者照顾好?很多人并不看好。事实也证明，B端市场和C端市场存在天壤之别，曾经在B端市场的成功经验，完全无法复制应用在C端。
变的是方法，不变的是“以客户为中心”的核心精神。只是在新的环境中，“客户”一词被“用户”“消费者”所替代。当个人消费者成为华为服务的客户，华为下一步该怎么做?
终端在往后走的每一步，都在反复自问:“是否做到以最终消费者需求为出发点?”“我们的产品是否能真正引起消费者情感上的共鸣?还有多少改进空间?”“组织结构是否需要调整?”“人员配置是否合理?”……所有问题的出发点和终点都是用户。
永远不能忘记以终为始，不能忘记根本。
终端出世，三分天下
为了活下去，华为必须改变。首先被“动刀”的，就是终端组织结构。“高级座谈会”后不久，华为将旗下所有面向消费者的业务，如手机、其他终端设备、互联网以及芯片业务整合在一起，组成了消费者BG(BussinessGroup，业务集团，简称BG)。
消费者BG向下继续划分为华为终端公司、终端云业务部、消费者芯片(海思的一部分)三部分。其中，终端公司又划分为手机、MBB(MobileBroadband，移动宽带业务，主要是上网卡等，简称MBB)、家庭终端等三块业务。
至此，不管是在思想战略层面，还是组织层面，任正非都说到做到，将终端公司地位提升到了与运营商网络BG、企业BG同等的位置。
大企业和小企业做事风格很不一样，小企业如果要做调整，往往是从产品下手，而大企业则要从战略和组织管理出发。只有把控住大方向，才能保障后期运行顺畅。
组织的作用，是为了让战略能够发挥理想的作用，为战略执行提供支撑。如果没有组织，企业的战略就无法落地，那么就生产不出好的产品，也无法很好地将产品营销出去，让顾客买单。
在企业变革中，组织这一关必须得过。这和生物进化论是一个道理，在自然演变时，当外界环境发生很大变化时，如果一种生物还用原有的形态生存，那么它一定会灭亡。因此，作为新成立的组织，消费者BG承担了变革重任。
如何支持战略实现?新的组织如何适应新的战略变化?如何克服旧组织的惯性?如何建立有效的考核和激励办法?这些是每一个面临变革的组织必定会面临的问题。
变革最需要的，无疑是一支强大的团队。如果不干活的拿得不少，拼命冲的人拿得不多，那就证明组织激励有问题。只有让拼命的人拿到更多的钱，才能刺激人才往前冲，去攻克重大任务。一个大项目能否完成，与人才激励体系直接相关。
任正非提出，终端里面要敢于使用新人，终端没大家想象的那么复杂。中基层干部要以会做事的人为中心，那些会做人不会做事的人整天不断地去沟通、开会，最后还是糊里糊涂的。
会做事的人一上来，就要去研究好怎么“打仗”;会做人不会做事的，也不是一无是处，让他们去做内外沟通。只要做到人岗匹配，就有希望战胜困难，迅速打开局面。
选对的人，做对的事
一天，一群欧洲的绅士正在屋里玩桥牌，气氛非常融洽。突然，一个黄皮肤的中国人闯了进去。他把桌子一掀，睁大双眼对着满脸惊愕的玩家们说：“来，我们重新玩!”这个破门而入的中国人名叫余承东，他曾是华为欧洲片区总裁。
华为终端公司董事长余承东
这个虚构的场景是余承东一手率领的华为3G业务团队在欧洲孤军奋战的反映，他带领团队成员一路披荆斩棘，指挥这支狼性团队从弱小到成为世界第一的每一场战役。
当然，余承东不曾掀翻桌子，他只是胆大，不按常理出牌。更难得的是，他虽然个性独特，但又是一个典型的华为人。1969年，他出生于中国安徽省六安市的一个小县城霍邱，自小勤学踏实，成绩优秀。
余承东曾在西北工业大学念完了本科，后考入清华大学攻读硕士学位。1993年，他抱着试一下的心态去华为找工作，那时候，华为也才刚成立5年。没想到，他进了公司就再也没离开过，成了一名“老牌”的华为人。
他受过生活的磨难，吃过苦头，又有着不灭的雄心壮志，迫切地想要改变命运，具有这类品质的正是任正非最为欣赏的华为人。同时，他又与华为的价值观一致，崇尚艰苦奋斗精神，相信一切皆有可能。
“我的字典里只有第一，没有第二。第一是我们的目标，只要不断努力，总有一天我们会成为第一。我们的目标是非常远大的，不要怀疑我们的决心，不要怀疑我们的执行力，不要怀疑我们的干劲，也不要怀疑我们执着的精神。我们虽然很笨，很傻，但是我们很努力，很执着，很聚焦。”类似的话，余承东说过很多次。
但在华为终端业务重新起航之时，任正非“罢免”了余承东欧洲片区总裁的职务，把他调回国内，把新成立的消费者BG交给了他。因为在任正非眼里，消费者BG这个“坑”就该种余承东这根“萝卜”。
余承东敢说敢做，个性高调，适合需要建立品牌的终端业务。如果换一个内向低调的人，恐怕很难一炮打响。任正非曾说：“就让‘余疯子’(余承东)搞黑与白去，我们多点灰度，不正好和他对冲一下。”
这番评价，无疑是将余承东排在了“灰度”之外，意即余承东敢于冒险，不轻易妥协，干劲大，敢于挑战，这正好是消费者BG战队最需要的“将军”。
变革过程充满变数，如果没有一位对的领导者，想要夺取胜利绝无可能。用对人，才能打好仗。余承东的上任，为消费者终端的转变拉开了序幕。他即将面对的，是另一场更加残酷的硬战。
从表面来看，在华为终端正需要领队人的时候，余承东适时出现了。但实际上，余承东绝不是偶然出现的。一个企业，如果在用人之际才到处寻找人才，或者才开始培养人才，那就太迟了。
在华为，管理人员基本都会经历跨部门、跨业务的锻炼。一个研发能力很强的员工，或许会被派到某个市场去管理销售。一个擅长财务的管理者，或许会被调到人力资源部门。从余承东的简历中，我们能够清楚地看到华为培养人才的路径。越是高位者，业务的融合程度越高。
我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界经济时代；
没有一种商业模式是长存的；
没有一种竞争力是永恒的；
没有一种资产是稳固的；
只有不断更新思维定势，跟上时代步伐，不要让时代有淘汰你的机会，才能有资本站在风口浪尖与对手“华山论剑”
作为一个企业的老板，开启全员经营时代，让员工以老板的心态经营企业，才是企业最佳选择和出路；
中国企业的阿米巴经营时代已经来临，这也是企业进入自主经营的最好时机！
中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——全员有没有以老板心态经营企业！
企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业内耗。
中国有句老话，一根筷子易折，十根筷子难折。
激发全员经营意识既是一门技术，也是一门艺术。
学习阿米巴经营
为什么您看似坐拥无数左臂右膀，却偏偏没有一个人实际为您分忧解难？
为什么您觉得今年辛苦一整年，最后年终结算却“颗粒无收”？
为什么您在前面”振臂高呼”的时候，您的员工在后面“无动于衷”？
为什么您企业那么多干部，却只有您在关注成本浪费？
如果用商业模式的创新力量能够打破“业绩下滑”的魔咒？
如果抓住了企业“经营变革”的良机就能创造超乎想象的“利润回报”？
一．变“混沌经营”为 “精准经营”
★ 导入《经营会计》，使经营者能看清企业经营现状，从而把握经营实态。
二．变“人心多向”为“上下同欲”
★ 确立共通的经营理念、使命与愿景，让员工看得见企业的前景与自己的未来，凝聚了人心。
三．变“方向迷茫”为“方向准确”
★ 通过策略定位，让企业找准了前进的方向。
四．变“权责不清”为“权责对等”
★ 应对市场变化进行组织架构的调整，使企业的组织结构更加紧密、分工更加明确、责权一一对应， 一切行动有的放矢。
五．变目标分解的“博弈计划”为自主经营的“利润计划”
★ 进行年度经营计划的策划与制定。
六．变“寡人经营”为“全员经营”
★ 各阿米巴进行独立核算，按年度利润计划自主经营，各自对利润负责。
七．变“市场屏蔽”为“市场倒逼”
★ 实现内部交易市场化，把市场压力传递到企业内部。
八.变“人才匮乏”为“人才济济”
★ 建立“二元制”的考评激励系统，把好企业选人、育人、用人、留人四关，让人才快速成长；
九.变“点上改善”为“系统改善”
★ 最后通过业绩分析对整个企业的经营系统进行持续有效的循环改善，每天都在进步;
为什么华为、腾讯、阿里巴巴都在实践阿米巴
这些高新技术和互联网大咖企业，除了他们本身产品赚钱以外，这个只是单方面，也是外界所熟知，却不知道高手企业如何进行内部变革，让企业焕发生机，其实发挥人的主观能动性，把人和人性都经营好了，激发人的意志和创新力，这才是一家企业根基稳固，能够强劲开拓市场的重要基底。
华为——铁三角模式，让听的见炮声的人呼叫炮火
阿里巴巴——事业部制
海尔集团——人单合一
韩都衣舍——三人小组制
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这些企业家对稻盛和夫更是推崇不已，曾多次拜访稻盛老爷子求取经营真谛。
员工以老板心态经营企业、提高企业凝聚力
解放老板、业绩倍增
数字化经营，人人都会算账
培养人才战略梯队、吸引人才，留住人才
阿米巴经营六大价值回报：
系统认知企业瓶颈，共同注入经营思维 ——让全体员工“自动自发工作”
现场带走组织划分方案，优化组织管理 ——用“最少的人，做最多的事”
经营会计独立核算，快速降低经营成本 ——让全体员工懂得“省钱赚钱”
导入阿米巴经营体系运行步骤与切入点 ——系统落地助企业“再创辉煌”
业绩评价和业绩分析会的如何高效召开——让员工进行定性和定量的双评价
PDCA循环系统与绩效考评的落地运用——业绩在改善机制中突破“利润瓶颈”
企业家不懂阿米巴，将面临十大痛苦问题！
阿米巴在国内企业实践如何？
中国供应链前三甲——深圳旗丰供应链
中国网络解决方案领导品牌—北京锐捷网络
想着这么多，不如行动，快人一步，掌握主权，快的不是0.01秒，也许快的那一步就是一个时代！
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组织裂变、激活团队、赋能、全员经营！
业绩倍增，老板身心解放！
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课程详情
【课程时间】： 看图片
【总部地点】：广州天河区棠下商务园3楼
【主办单位】：广州和英企业管理咨询有限公司
【课程投资】：1980元/位（含午餐、果点费、场地费等）
【招生对象】：董事长、总经理、股东、财务
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咨询电话：13312867732
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