在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营模式。
阿米巴经营是将组织分成小的“阿米巴”，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造的独特的经营管理模式。
比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。
阿米巴组织是一个独立核算、自主经营的小集体。由于是独立经营，为了生存，阿米巴之间就会出现竞争。有竞争就有动力，可以激励阿米巴组织通过创新，改进生产和服务模式，不断提升各自阿米巴的竞争力。
但如果阿米巴之间不信任、不尊重、不合作，就有可能导致两败俱伤，最终伤害到公司的整体利益。因此，企业必须谨慎看待阿米巴之间的竞争。
由于每个阿米巴组织都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。
另外，一些阿米巴组织是在产品生产过程中，根据上下道工序建立阿米巴组织，这些阿米巴组织就会涉及到物资采购过程中的买卖关系，以及产品销售过程中的买卖关系。在内部定价的过程中，协调显得非常重要。如果阿米巴之间缺乏必要的协调，整个企业就会陷入无序竞争。
为避免这种情况，公司需要进行阿米巴经营模式的教育，让阿米巴领导人和成员都认识到企业整体目标高于各“阿米巴”的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。
除此之外，每个公司都设有阿米巴运行委员会，为各个“阿米巴”提供必要的支持和服务。一旦“阿米巴”之间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，他们的上一级部门才会插手进行调解。
保障阿米巴之间的良性竞争，需要做到如下几点：
每个企业都应该树立一个正确的经营哲学，这是企业经营的根基所在，也是汇集员工凝聚力与向心力的关键。组织内部的各级管理者，只有对企业经营哲学高度认同，才会产生企业文化信仰。经营哲学信仰具有稳定性，员工才甘愿为履行企业使命去长期奋斗。各个阿米巴领导人信仰经营哲学，就会考虑公司的整体利益，保持与公司整体的统一性，避免阿米巴之间的恶性竞争。
为保障阿米巴之间的良性竞争，公司在阿米巴的奖励上要慎重。对业绩好的阿米巴只是做些表扬，颁赠纪念品，坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴严格追究责任。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。不以绩效考核分数高低作为员工收入上的差距依据，同时对恶性竞争的阿米巴给予抵制。
做好企业利益的二次分配工作，从原有的个人考核机制再增加阿米巴团队考核机制，从业绩考核逐渐过渡到利润考核，实现全员参与经营。
既避免有些阿米巴为了自身利益，而不顾其他部门利益的恶性竞争；也为了能有效应对市场变化而做出灵活的调整，优化公司的绩效管理体系。
使更多项工作能公开化、标准化，使各阿米巴达成经营目标的同时要遵守公司的制度流程，保障阿米巴之间的良性竞争。
公司内部还制定了如何内部定价、如何统计及如何考核的制度，并把公司的五年规划、年度计划和月度计划，分解落实到各个阿米巴，进行内部独立核算。通过这样的改造，公司每个阿米巴之间不仅形成了良性竞争，更大大降低了公司整体运营费用，业绩大幅提升。而每一个阿米巴领导人，在独立经营管理自己旗下阿米巴组织的过程中，也形成了强烈的使命感和荣辱感，人才脱颖而出，公司不断创造利润。