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正确的价值观为企业行为设置边界，企业家必须在边界内维持和发展企业。这其实是在倒逼企业家和企业，要求他们在正确的轨道上，提高正确的经营能力。
追求利润最大化，是企业区别于其它组织的属性。
但为什么要追求利润最大化？利润最大化的意义又是什么？
这才是企业价值观的核心问题。企业价值观应该是利润之外的东西。
有些人做了一辈子企业，也没思考过自己为什么做企业这一问题。
日本企业家稻盛和夫的过人之处，在于他27岁就已经在思考这个问题，并一直思考这个问题。这是他做成两家《财富》世界500强公司——京瓷和KDDI的重要原因。
1、共生
在一个普遍追求商业利益的环境中，企业坚持自己的理想而不为一时的诱惑所动是不容易的。在经济环境快速变化的社会里，坚持正确价值观的企业在经营上要艰难得多。
从这个意义上说，即使中国企业还算不上伟大，但他们能够坚持自己的价值观的话，就可能比西方那些伟大企业更加伟大。
以万科为例。万科坚持走正路，甚至只能在比较偏远的城郊地带开发房地产项目，被人调侃为“城乡结合部开发商”。万科拿到的地比较偏，甚至有些地的拍卖价格很高，同行一般都不看好。
这种形势迫使万科只有付出加倍的努力才能生存发展下去。
于是，万科成了中国房地产中，最早适应市场、最早关注质量、最早关注物业管理、最早进行干部职业化和专业化培养的公司。
最终万科的核心竞争能力形成了。像万科这样坚持自己价值观的企业在中国并不是个别现象。
不妨做一个假想。如果万科当时也能轻松拿到好地，万科是否有今天的经营能力？这就是价值观与经营能力的共生关系。
这个共生原理说明：企业家必须在企业经营、企业成长的具体环节和过程中坚持价值观，而不是在此之外空洞谈价值观。
企业的价值观是做出来的，不是宣传教育或提炼出来的。正确的价值观为企业行为设置边界，企业家必须在边界内维持和发展企业。
换句话说，价值观决定了企业可以挣什么样的钱，不可以挣什么样的钱，以及用什么方法挣钱。
这在一定程度上的确会束缚企业的发展，但其实也是在倒逼企业家和企业，要求他们在正确的轨道上，提高正确的经营能力。
价值观与经营能力的共生原理，主要包括下面四个原则：
1.、坚持和贯彻价值观
2、企业生存更重要
3、慢，不能操之过急
4、积累和学习
坚守和贯彻价值观
价值观问题是企业的每一种活动、每一个环节、每时每刻都会遇到的。企业随时都会遭遇价值排序和选择问题。
比如企业盈利100万，这该怎么花？是多留点给自己，还是多分点给员工；是多投向设备，还是多留点储备资金？
比如企业提拔干部是选比较乖巧的小王，还是选比较直爽的小李？
如果没有价值观，企业就会在各种诱惑、风险、困惑和困难中迷失方向。
在不规范的市场中，做不规范的经营。这是一些中国企业所谓“原罪”的原因之一。
一旦市场规范化，一方面这些企业就面临“原罪”方面的困境，搞得一些人为此极为苦恼；
另一方面这些企业的组织和管理能力，对规范市场显得不够适应，因为这些企业根本就没有习得和积累规范条件下的经营能力。
企业的经营能力不可能殊途同归。不同的价值观形成不同的能力。
企业生存更重要
企业死了，企业价值观自然也就坚持不下去了，经营能力的积累也就没有可能。只要法律政策环境允许，只要产业机会还存在，如果企业能持续生存，其经营能力就会发芽、成长。
这种经营能力不是抽象的，而是具体的，是属于企业每一个环节的，是在持续生存中内生出来的、融入企业各个经营环节的。
企业经营能力的培育要求把事情做对、做好，这比做大、做快更重要。
稻盛和夫几乎在每一本书中，都会讲述他27岁从管理的门外汉起开始学习管理的故事。
当时京瓷公司刚创立，稻盛和夫下定决心“坚持正确的做人准则，用正确的方法做正确的事”。他将从小所接受到的那些单纯的规范——比如不许撒谎、不许给他人添麻烦，要正直，不得贪得无厌，不许只考虑自己私人的利益等等作为经营的方针，作为必须遵守的行为准则。他将这称为“一种单纯且强有力的信念”。
他为什么要这样？他的回答是：只有这样，企业才能长久，才能对员工和他们的家庭负起责任。
企业持续生存，才能使价值观和经营能力留存下来，同步增长相互促进。这也是稻盛和夫所谓的“修炼”。
慢，不能操之过急
所谓急，就是想赚快钱，急于求成，一步登天。如果利润最大化作为企业的惟一追求，就容易出现这种状况，就会导致对正确价值观的忽视，甚至放弃。
所谓慢，就是在坚持正确价值观的基础上赚钱，这就要求企业在经营能力上更加着力。
这可以说是一种倒逼机制。此时，价值观就发挥动力源作用。
企业生存下去，专注于改进，特别是“精进”，才能磨练心智，积累经验。
每天改进10%可能很难，但每天改进1%就有可能实现。长年累月，企业家、企业员工和企业，就会获得无可替代、精细入微、强大而有效的核心竞争力。
永远不做超出自己能力的事情，让所做的事情随着经营能力的成长而强大。在这样“自然”形成的过程中，企业根基才会越来越坚固。
积累和学习
如何在坚守价值观的基础上获得经营能力，是一个积累和学习的过程。每一个企业都是特殊的，企业领导者必须在企业的每一个环节尽可能地实现这个过程。
这才是这个企业的真实经营能力。
京瓷创立第八年，公司进来一位已经五十岁的财务部长。他经验丰富，把稻盛和夫看作财务方面的外行。
但稻盛和夫总是与他激烈争论，不管多么琐碎的小事，他都不客气地质问财务部长：“为什么？”“从经营的角度看会计会怎样？”
过了几年，这位财务部长态度发生转变，开始像稻盛和夫一样从“经营”角度理解会计。
后来这位财务部长还把领会到的东西传授给其他会计人员，总结出《京瓷财务规程》，一直被京瓷用到现在。
以价值观为基础和标准，员工用一个又一个的“为什么”渐渐推动起来的创新、习得和积累，充分地展示了一个持续存在的企业有血有肉的成长过程——展示了贯彻价值观的过程：不是简单地学习价值观，而是在具体的互动中贯彻；
展示了价值观与经营能力的共生过程：企业家以价值观为标准和动力推动企业进程，从而习得经营能力，员工在贯彻价值观过程中通过反省和创新习得经营能力。
02、嫁接
前面谈到“慢”，可是现代的企业必须要面对“快”。
比尔·盖茨在《未来时速》中写道：“如果说80年代是注重质量的年代，90年代是注重再设计的年代，那么新世纪的头10年就是注重速度的时代。”
这个“速度”，首先是指企业的物流、信息流、资金流、创新流都处于高速运转状态。也就是说，人类社会通过工业化和后工业化的积累，已经为企业的快速发展和创新提供了良好的外部条件。
快时代给企业管理带来的挑战是：企业能否在快速发展和创新的同时，保持企业的正确价值观和经营能力。
杰克·韦尔奇曾精彩地分析过发生在安达信会计事务所的悲剧。
安达信原来是一家素来以勇敢说“不”为傲的审计公司——即使失去客户也在所不惜。到了20世纪80年代，咨询产业的繁荣时代到来，他们开始聘用更多的MBA来发展咨询业务。
与会计师行业崇尚正直诚实不同，咨询公司更鼓励捕捉新的商业机会。一些会计师被新的商业机会冲昏了头脑，开始放松在价值观上的严格要求，以至于面对企业的根本问题，比如“我们的使命究竟是什么？”“什么样的价值观才是最重要的？”等，员工的答案南辕北辙。
安达信合伙人最终为了公司利润分配而闹上法庭。2002年，因为安然、世界通讯公司会计丑闻，安达信会计事务所倒闭。
在快时代面前，企业经营能力的调整，必须与企业价值观嫁接好。嫁接成功与否，一方面决定于企业根基是否牢靠，另一方面决定于嫁接的方式和具体过程。
可以说，嫁接原理是共生原理的次生原理。它包括下面三个原则：
1. 价值观是否随环境变化和嫁接对象变更而发生变化
2. 随时准备应环境变化而调整经营能力
3. 在嫁接过程中，坚持共生原理的基本原则
03、传承
共生原理还有一个次生原理，便是企业根基的传承。
领导人交接是企业根基管理的一大挑战。挑选接班人很难，特别是挑选能传承和发扬企业价值观的接班人。
1981年，杰克·韦尔奇上任通用电气公司CEO，对公司做了一次大转型，取得巨大成功，为世人称道。
除了有杰克·韦尔奇的个人能力，通用电气原有的根基也发挥了巨大的作用，比如资金储备、人才储备、接班人挑选机制等等。韦尔奇上任通用CEO，本身就是通用公司根基发挥作用的具体表现。
企业根基的传承是最难把握的一个原则，因为天下没有两个同样的人。企业换领导人，等于自然人换心脏，危险性很高。如何传承是管理者和企业家都在苦苦思索的问题，牢靠的根基可能是企业延长寿命的原因之一。
人类社会迄今为止的商业实践表明：企业的佼佼者们——《财富》世界500强的平均寿命只有五十多年，一般公司的平均寿命也就十年左右，百年老店更是凤毛麟角。
由此可见，企业根基是个永远挑战企业家和管理学者的命题。
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