精益是一种信仰

精益的目标是零缺陷、零库存、零浪费、零故障等。其实，就连丰田也从来没有实现过这些目标，只是矢志不渝地在追求。可见，这些精益零化目标以及准时化只能无限接近，却无法真正实现，是一种理想的高境界。

因此可以说，企业走精益之路，说到底是企业领导和企业员工通过精益改善行动，朝着理想的目标不断修炼意识、思维和能力的过程。从这个意义上说，精益就是一种信仰，是指引企业领导和员工走向未来的信念、准则和指引。企业领导有必要从自己开始转变观念，影响和带领全体员工一起，信奉精益，实践精益，把企业带向更美好的未来。

信仰精益，不仅表现在上述对目标和结果的认知上，还表现在对工具方法、企业管理、员工能力以及精益时机等的正确认知上。

基于精益这个信仰，我们应该懂得工具、技术和方法没有最好，只有更好。有一位老板对我抱怨，公司检查部门员工流动率很高，效率却不高，不知道如何是好。问其原因，他说，是因为前几年根据专家建议，把检查作业台做高，让员工站着检查，这样可以提高效率。可员工不愿意了，因为他们认为别的部门都能坐着工作，为什么自己却要站着工作，太累而且不公平。我问他，提高检查效率的终极目标是什么？他一时语塞，但在我的引导下终于明白，提高检查效率的终极目标是不要检查。让员工站起来工作能达成终极目标吗？回答是否定的。

其实，提高检查效率的方法很多，比如，根据供应商或者零部件质量表现进行分类管理，对那些不出问题的供应商或零部件可以放宽检查或不检查；又比如，为了提高供应链效率，可以把检查工作前置到供应商实施，或者花功夫辅导供应商改善品质，令其进入免检名单；还比如，可以通过开发或外购自动检测装置实现对人的替代等等，不一而足。目的就是，在保障来料质量的前提下，不断寻找更好的方法，减少检查工作量，提高检查工作效率。

基于精益这个信仰，我们还应该懂得，员工只要付诸精益行动，就不要担心他能力的低下。笔者认为，帮助员工提升和成长，既不能靠考核，也不能靠培训，而要靠现场、现物的精益改善训练。只要员工能够在精益管理机制约束下积极参与改善，就能够在发现问题和解决问题的过程中，持续提升素养（习惯）、意识和能力。我们坚信，员工的学习一定是为了改善，员工的改善肯定是最好的学习。

基于精益这个信仰，我们更应该懂得，精益不要等，不能等，现在就是开始精益的最佳时机。

总之，精益需要我们从打破自己和团队的惰性开始，通过导入有约束力的精益管理机制，营造不得不做的改善氛围，促进员工广泛参与。让全体员工在发现问题、分析问题和解决问题的循环中修炼自己，体验成长（成就感），让企业收获绩效改善成果。只要企业领导能够身先士卒，持续坚持，精益改善终将成为企业文化的核心内容，精益终将成为全体员工的信仰！

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