企业的发展是否需要阿米巴经营模式？看完这篇文章你会有答案阿米巴经营：困境之下，哲学如何“落地”？

当今企业在外部市场竞争和内部管理能力提升中，面临的现实压力越来越突出：同质化竞争、人工成本增加，外贸影响加剧，90、00后个性化员工成为职场主力......

企业的发展是否需要借助外力——管理顾问，为企业团队灌输能量、传道受业解惑、引导企业团队走出困境，帮助企业培养经营人才，提高人效，利润倍增？

我们先来看一组小英与老板的对话——

这里护着老板，让老板心安的“栏杆”，正是企业管理顾问。我们上述提到的问题也至此迎刃而解。

作为目前国内最具规模和品牌的阿米巴经营专业咨询机构，和英咨询一直深耕于中国本土化阿米巴经营培训+咨询+软件落地，在企业管理咨询方面拥有丰富的经验。

敬天爱人：“为员工”，有多大感召力？

这当然不是稻盛和夫第一次接受挑战。但是，却远比以往的任何时候都更需要决绝。

和创立KDDI时一样，这一次，稻盛和夫依旧没有任何行业经验。而且他还挺不喜欢日航，有好长一段时间，因为日航服务质量的下降，他已经弃乘其航班。在他看来，日航就像一头得了癌症的巨象，全身细胞都已衰弱，极可能忽然倒塌，而要治疗，并不容易。也因此，他坦白地承认：在决定接手日航之时他并非外界传说的那般意气风发，真实状态是——“其实很苦恼，想了几个星期，心里确实有些动摇。”

最终促成他下定决心的，是他的价值观——帮助别人，为社会做些事情，是最重要的。也因此，在宣布接手日航时，他的说辞显得“特别”——没有像一般拯救者那样高呼要为企业的重新崛起而努力，而是直白地说：我是为日航员工的幸福而来的。

“为员工”，就是这简单的三个字，却拥有无法想像的感召力。

山口荣一反复强调这三个字给大家带来的震撼：“会长说，他是为日航员工的幸福才来努力的。这给了我们很大的激励。”

“只要你爱员工，他们就会爱顾客。”稻盛和夫对此深信不疑。“如果没有员工，经营者一个人绝对做不成企业，公司经营的目的是为了员工的幸福，一个企业应该有这样的目的。员工幸福，大家接着就会想为客户，股东也会高兴，所以核心就是创建一个让员工开心的场所。”他说。

早在接手日航之初，稻盛和夫就把京瓷的标语都拿到了日航，比如：“要想经营计划成功，只有一心一意去努力”：“人的强烈信念是能带来成功的”：“没有污浊的纯粹的心是能带来成功的”：“以高尚纯粹的精神状态工作”……

他奔走于日航的各个机场，把空姐和机务人员召集起来，告诉他们要重建日航，关键在于大家能在多大程度上得到乘客的喜爱。他召集干部开会研讨，最多的一个月开了17次。他从来不是命令大家该怎么做，而是跟你讲为什么要这样做，以及这样做之后能达到什么效果。如此使得大家心服口服，发自内心地去做。

出任日航董事长时，稻盛和夫要求零薪酬，每周工作三四天。但实际上，他实现的只是前者。如今他每周工作五天，乘坐日航经济舱往返于京都的家和东京的办公室。而在旅程中，他慢慢发现，空姐的播音越来越充满感情了。“为员工”带来的是员工对客人的感恩之心，在迎接客人登机时，空姐每每鞠躬行礼。“对客人怀着感谢、抱歉的心情……”一位日航的中国籍空姐道出了众多日航员工的心情。

这甚至让稻盛和夫本人都深受感动。“确实有了非常大的改变……”他说，“他们变得努力、敬业。”

工资减少，奖金没了，可如今日航的35000名员工都在承受，因为他们理解并且相信，几年之后肯定会好转。

早在出任日航董事长致辞时，稻盛和夫就表示：“企业最重要的财产就是员工的心。如果每名员工都能发自内心地盼望重组、发自内心地配合，我坚信这个企业就能持续发展。”

如今，他正在实现中。1400亿日元的盈利诞生自2010年4月到11月，在没有改变任何原有体系的情况下！

劳动力成本高昂、经营缺乏效益导向、管理官僚僵化……日航的破产，原因相当明了。看上去，药方也同样明了：裁汰冗员、提高效率、缩减组织、加强管理。甚至有人说，就好像坐在CEO位置上的人不是稻盛和夫，而是一个商学院刚毕业的学生，事情也同样会迎刃而解。

但真正的实施却远非看上去那样简单。或者可以说，其实日航一直知道自己的刀该砍向何处，却始终无法做到。

原油价格的上涨、非典、9.11等非正常事件，以及金融危机，使原本就臃肿混乱的日航，彻底暴露了虚弱的竞争力。此前，为了保证拿到更多更好的航班时刻，日航一直是世界上拥有大飞机波音747最多的航空公司，多达100多架。747有4个发动机，耗油严重，尤其是当飞机老化时，更变成吃油的庞然大物。且大飞机乘载量大，同样需要的空乘人员、维修人员等也都相应更多。

但恶劣的经济环境却造成客源减少，致使乘载量这一优势完全变成了劣势。而在2002年和日本佳速航空（JapanAirSystem）合并之后，日航的飞机种类增多了，机长要求的驾驶执照、维修执照，零件、修理方法等都不一样，愈发增加了运营成本。

“如果那时能把大飞机换成小飞机，再裁人，可能还好。但这不是那么简单就能做到的，最后就造成这些赤字无法消化。”山口解释说。更换飞机需要很多钱，裁人就更是个艰巨任务。要知道，最顶峰的时候，日航有8个工会——阻力非同小可。

但这一切困难，都被稻盛和夫轻而易举地化解了。尽管其独创的管理“杀手锏”阿米巴（阿米巴意为变形虫，阿米巴经营就是将公司分割成像阿米巴变形虫般的小组织，让每个组织就像小公司般独立运作，各自负责经营决策及盈亏，避免浪费、提高工作效率）。要到2011年4月才正式引入日航，但实际上，稻盛已经在日航开始践行这一思想。

“就像你在街头开店，同时卖蔬菜、酒、鱼等多种商品。一天下来营业额是总的，任何部分是赚了还是赔了都不清楚，但如果分开就看出来了，就从大锅饭变成了细分。”稻盛解释说。

而日航曾经的经营状况，却恰恰正如这个混杂的街头小店，公司不知权责谁属，不知哪条飞行路线赚多少、亏多少。很多人持官僚心态，各部门各自为政。这让稻盛和夫大感惊讶。也因此，核算意识，被提上重要日程。稻盛和夫运用的是层层延展式教育。他首先邀约了50名主管，教导他们如何做好管理、懂得分析盈亏。第2批，邀请人数扩展为200人。这些主管在之后还必须到一线了解营运，并提出心得报告。

对这一点，山口的体会相当深刻。事实上，在稻盛和夫执掌日航之后，山口本人的工作，最大的变化就是数字比以前看得更多了。虽然以前作为日航大阪支店长，他也看业绩数据，但看得并不很细，而且，他更注重的是销售情况，至于成本最多只是对自己的支店有个大概了解，至于其他则很少关心，整个航线的花费就更不知道了。

而在稻盛接手日航之后，“不光看我们自己部门的，周边的空乘运行本部、维修运行本部等其他部门的业绩也要看，每个月都有业绩报告会。”山口说。对于曾经普遍认为“别人的业绩和我没什么关系”的日航各级主管来说，这样的变化称得上是颠覆性的。

看上去温文尔雅的稻盛和夫，在执行上却雷厉风行。每次月度业绩报告会，都有领导们坐在那里连续发问：你为什么业绩不好？为什么成本高？你得怎么想办法去解决？这常常让山口这样的主管感到头疼。但是，在这种压力中，山口却发现自己比以前更多地想去关心其他部门的业绩了，每个月的报告会，成了一个月度的聚会，大家凑在一起互相商量，各个部门都努力去减少自己的成本，达到自己的目标。他也意识到，大家都按照自己既定的目标来工作，不高也不低，经营肯定就会变好。

身处一个大公司，对于小问题的忽视几乎是常态。很多人都会这样想：有点问题就有点问题呗，只要整体上是赚钱的就行了。但是，正是因为有这种想法的人多了，小毛病就会变成整体大问题。千里之堤溃于蚁穴，稻盛和夫在做的，就是连蚁穴都不放过。“以前的日航不是那种要关注损益表的企业。我现在正处在这场转型之中。我会检查每周和每月的数字报表，在日航我要把每个部门的人头都计算在内。”他说。

同样秉承了“像小公司一样”的思路，如今的日航，飞机是用航线区分的。这在世界航空业中都绝无仅有。

也因此，可谓一目了然。2010年开始，日航砍掉了30%的日本国内航线，以及40%的国际航线。同时，把大飞机卖给货运航空公司，新添置了一些小飞机，机型也统一调整为有限的几种，由此带动相关机长、空乘人员、飞机维修师等各类人员的缩减，大大降低了成本。一对可资说明的数字是：2008年10月，日航全部飞机的搭乘率，平均为66%，而到了2010年10月，已经增长为78%.

“这说明你是符合你的市场的。”山口分析说。

但想得更多的恐怕仍是稻盛和夫本人。已近80岁高龄的他显然不可能持久执掌日航。“如果我不在了，企业该如何继续经营？该如何保证企业长久不衰？这些是我经常在思考的一个问题。”他说，“现在日航的人在意识上已经有了很大的改观，新的问题是该如何持续下去。我让公司管理人员学习经营，因为我不会一直呆在这个位置上。”

正因此，各个方面的制度、经营方略等都在有条不紊的梳理中。而稻盛和夫将留下的最锐利武器，仍是——哲学。

“稻盛哲学的理念已经很深入了，马上要开始日航自己的哲学的贯彻和执行。”山口说。众所周知，在京瓷，企业的哲学是用小册子来传播的，内容包括正确的为人准则、经营者遵守的经营规范等，第一条就是广为传诵的“敬天爱人”。日航哲学的传播形式也相同，属于他们自己的哲学小册子，在2011年年初开始发放。

一如既往地，事的成功，永远不是稻盛和夫追求的极致。他的一切所作所为的出发点，看上去都至简无华，正如他在解释为何一再成功时所说：秘诀是没有秘诀。

“人如果没有美好的心灵，就不能成功，我一直这样想。心是善良的，加上努力，就能做好。”稻盛说。其实早在刚刚接手日航三个月时，他就已经充满自信，而他强调必胜的理由是：正确的思想，纯粹的动机，强烈的愿望，不亚于任何人的努力。如此而已。

52年前他所创办的京瓷，以及27年前他创立的KDDI，两家公司的营业收入如今合计已经超过5万亿日元。而一年前他接手的日航的重建，顺利到连他本人都承认超出了预定的复兴计划。就在今年3月底，日航将结束破产保护手续，并将于4月1日起重新启用2008年取消的“红鹤”标志。日航社长大西贤表示：此举象征着日航将回到起点，再创辉煌。

这一次，应该不再有悬念。

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