中国教育电视台首播 | 和英集团詹承坤解读稻盛和夫《心法》
在创业的世界里，有一个残酷的现实，那就是10家创业公司里有9家都会失败。而幸存下来的那一家呢，其实也并不好过。在成长为一家成功大企业的路上，还有无数个难关要过。
日本有一句老话：中小企业就像脓包，长大了就会破。什么意思呢？
在初创阶段，一家创业公司的创始人凡事亲力亲为，身先士卒，终于带领团队活了下来，也迎来了团队的第一次扩张。
然而，当一家公司的人数骤增到几百人的时候，各种更大的挑战便会接踵而至，比如日渐庞大的企业如何应对瞬息万变的市场？如何激励和维持员工的斗志和热情？如何杜绝滋生官僚作风？
创始人如果仍然像初创时期那样，事必躬亲，估计要不了多长时间，就会跟跟诸葛亮一样出师未捷身先死了。
说到公司的经营，人们往往会想起会计学上那繁多冗长而又晦涩难懂的专业术语，不要说一线员工，即使是创始人，在往往也摸不着头脑。
而利润等于销售额减去成本。所以，要追求利润最大化，其实就是销售额的最大化和成本的最小化。
因此，一家公司的经营，根本原则是追求销售额的最大化和成本最小化。
如果将一家传统制造业公司简化成制造部门和销售部门，显而易见地，人们就会认为销售部门负责销售额的最大化，制造部门则负责成本的最小化。
大多数制造业的制造部门都会采用标准成本计算。具体做法是，先计算上一年度的成本，然后制定本年度的目标，比如说本年度的成本比上一年度减少一成。所以，制造部门的目标就是完成年度计划。
销售部门从制造部门接收了产品，在产品成本上附加佣金，以此作为基础进行销售。销售部门的目标是把产品卖出去。所以销售们经常会说，市场竞争太激烈，所以只能把价格压低一点，才能卖得出去。
稻盛和夫第一次听到这种的经营状况的时候，不禁愕然：日本首屈一指的、拥有无数优秀员工的制造商，进行实际定价、左右公司经营的居然是少数销售员。
稻盛和夫认为，这种让少数销售员掌握公司命运的经营体系，极大地浪费了大部分员工的能力。更正确的经营模式是应该是怎样的呢？能迅速应对市场变化和全员参与经营。
那如何来提高市场变化的应对能力和实现全体经营呢？这其实就是阿米巴经营的本质，内部市场化。
以京瓷公司为例。陶瓷的生产包括4个主要职能，分别是混合、成型、烧结和精加工。稻盛和夫据此将京瓷公司分为4个不同的部门，也就是4个阿米巴，每个阿米巴都是独立的盈利单位，换言之，每个阿米巴都有责任追求销售额的最大化和成本的最小化。
混合部门，也就是混合阿米巴，以1元的成本采购原材料泥土，经过混合加工之后，再用2元的价格将半成品卖给成型阿米巴，完成了销售。而成型阿米巴从混合部门那里采购之后，继续将经过混合的半成品塑造成型，然后用3元的价格卖给烧结阿米巴，完成销售。以此类推，烧结阿米巴用4元的价格卖给精加工阿米巴。最后，经过最后一道工序之后，精加工阿米巴把成品陶瓷，用5元的价格卖给消费者。
阿米巴之间的采购和销售过程，稻盛和夫称为内部购销。
从泥土到成品陶瓷，每一个职能部门都是一个独立经营的阿米巴，都有自己的成本、收入和利润。换句话说，每一个阿米巴，无论是销售部门还是制造部门，就如同是一个中小企业，都变成了盈利单位，能够实际感受到追求销售额最大化和成本最小化的经营原则，开展自主经营。
通过这样的阿米巴经营模式，稻盛和夫成功地将市场价格引入了公司内部的各个部门，激发了各个职能部门阿米巴不断钻研创新以提高自身利润的积极性，推进全员参与经营。
即使市场价格出现暴跌，这个现象也能够立即反映在各个阿米巴之间的购销价格上，各个阿米巴也能够马上采取降低成本支出等措施加以应对。换句话说，市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落，而且公司整体也能够及时地应对市场变化，就像变形虫一样，能够随着外界的变化而变化。
从这一点来看，阿米巴经营可谓是彻底颠覆了以往的管理思想，是一种崭新的经营体系。
稻盛和夫通过将公司拆分成多个独立经营的阿米巴，形成了内部市场，激活了公司的各个部门的积极性。作为公司经营管理层，就需要对各个阿米巴进行管理。
稻盛和夫要求每个阿米巴每天都要输出一张单位时间核算表，随时了解他们的经营情况。
什么是单位时间核算表呢？这是稻盛和夫受到家庭记账簿的启发，独创的一种核算方法。
稻盛和夫是技术人员出身，而公司经营，就必然要掌握最低限度的会计知识。在创业初期，当会计部门向他解释结算情况的时候，稻盛和夫一句都没听懂。连创始人都难以理解的会计知识，如何去要求每个阿米巴的领导都掌握呢？
其实说起来，单位时间核算表并不复杂，就像家庭记账簿一样，记录每个阿米巴的收入和支出。收入减去支出，就是阿米巴的附加价值，也就是利润。除此之外，单位时间核算表的独到之处还在于，它是以单位时间来衡量的。也就是说，还要把利润除以整个阿米巴的总工作时间，得到的结果就是每小时产生的利润。
所以单位时间核算表得到的其实是单位时间利润，以此作为阿米巴的核算指标。这其实就是某种形式的人均利润。
单位时间核算表不仅让经营者对公司里每个阿米巴的经营情况一目了然，同时让每个阿米巴的领导对自身的经营状况有了清楚的认识，甚至阿米巴里的每个员工，通过单位时间核算表，能将自己的劳动与最后产出的价值形成直接的联系，从而激发不断提高自身效率的积极性。
很多企业家在经营过程中一味追求利润与销售额的增长，却忽视了企业内部成本控制的重要性。
为企业开源节流，剔除过度的资源耗用，同样是企业节省不必要资金投入，赚取利润的最佳方法。特别是企业在发展过程中遇到瓶颈时，企业采购、生产、库存、沟通等各种各样的隐形成本，就成了阻碍企业持续发展的隐形杀手。
日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如稻盛和夫老先生曾说：“企业应对萧条时，更加要集中精力搞研发，开展降低成本的工作，让企业员工时刻具有危机意识。”
节省的成本等同于为企业又增加了一笔可用的流动资金，这对于企业也有可能是一笔救命钱，所谓“干毛巾也能拧出水”，不断成本控制是企业生死存亡的关键，值得每个老板反省与思考。让成本控制不再只是老板的事，让全员主动参与成本控制，而不是成本控制的对象。
采购成本与生产成本都是企业成本控制中的重头戏，采购成本下降1%，就会给企业带来非常大的利润，因此控制采购成本至关重要。生产成本下降与之对应的是企业生产技术的提升，生产力的提高。
目前，绝大部分企业的成本控制的方法单一，成本核算过于简化，不利于对产品生产各个环节进行有效的成本控制与核算，容易陷入单纯地为降低成本而降低成本的怪圈，影响企业的日常运作。
并且，生产、采购成本控制往往容易脱离了市场，片面追求以增加生产量的方式来降低单位成本，未结合“市场需求”这个关键因素对成本实施有效控制，结果导致产品质量下降、存货积压，带来更大的价值损失。
阿米巴经营模式严格意义上来说是一套系统完善的经营成本控制管理模式，整个经营模式始终以“销售最大化，经费最小化”的经营原则为出发点。
生产部与采购部是两个独立核算、自负盈亏的小阿米巴组织，每个阿米巴都是一个小企业，都有一张经营会计报表，都有销售额、成本及利润；在保证产品质量的前提下，生产部通过改进产品设计、结构，改进工艺，利用科学技术研制来降低材料消耗，力争做到低投入、高产出的产品；
再通过内部市场化交易的手段，让采购部与生产部、营销部进行内部交易，成功将市场压力传递到企业内部，同时也能通过成本数据、销售额数据时刻把握企业经营与行业市场现状，作为数据依据对组织和个人进行公平的绩效考核。
系统化的将成本控制与企业经营高效结合，现场成本控制管理流程科学，数据精确。
很多企业把库存看作一项资产。在资产负债表上，库存确实是一项资产，但是这项资产有五大毒性：
资金存在机会成本，当资金放进仓库就无法产生回报。比如，假设资金的机会成本是每月5%，在仓库呆了12个月，机会成本就是18%，如果毛利率正好为18%，那么企业就赚不到钱。
从长远来讲，某些特殊存货不易贬值，如房子，但从某个阶段来讲，任何库存都易贬值。第三，耗用资源。仓库面积越大，人员工资、仓库租金等越多，管理成本就越大。第四，易毁损。库存产品容易被烧毁、被盗走、被磨损。第五，易过质保期。
产品都有质保期，库存容易过质保期。比如，一支钢笔1月1号生产入库，质保期为12个月。12个月有问题就免费退货。但1月1号入库，次年的4月1号还没有卖出去，由于质保期为12月31号到期，产品质量在次年的4月1号可能已经出现问题。
阿米巴经营同样始终坚持“销售额最大化，经费最小化”的经营原则，从企业内部深度灌输这种经营原则与企业理念，让基层员工在现场贯彻执行，增强员工的成本意识。同时，为了不断扩大销售又尽量保持零库存，京瓷往往以先获取订单再进行生产。
有时候为了获取更高的产品销售单价，京瓷往往会接下目前尚不能生产的产品订单。因此，需要阿米巴单元之间进行更加深入密切的沟通，营销部门与生产部门之间订单实行一一对应原则，减少仓库面积，营销部门存货付一定金额的租金……最大限度的控制库存成本，有效地避免库存长时间的积压，也促进销售与库存的有效循环。
当然，企业隐形成本还有很多，比如沟通成本、人才流失成本、岗位错位成本、管理成本等等。在稻盛和夫老先生运用56年的阿米巴经营中都有对症下药的解决方法。
比如沟通成本的问题，阿米巴经营化小组织单元，责权利划分清晰明确，真正打破“部门墙”；每一个小的阿米巴在经营中都必须高效协作，才能给自己这个阿米巴组织带来利润。同时，阿米巴经营还有费用分摊体系，每个辅助部门的管理费用分摊也大大降低了企业管理成本。
企业经营最难管理的是“人”所产生的成本，如何留住人才，降低时间成本等主观问题很难用制度去解决。阿米巴经营通过合理授权让全员参与经营，人人成为老板，自动自发为成本、利润而操心；通过经营哲学、经营会计、绩效考核让员工与企业形成利益共同体、命运共同体。精神与物质两方面都得到了双丰收，人才自然不会流失；那么，企业拥有众多的后备人才，企业持续发展的根基才会更加稳固!
稻盛和夫认为：“要攀登什么样的山”，这用来比喻企业经营非常贴切。就是说，京瓷从还是中小零细企业时开始，就要立志成为世界第一的陶瓷企业，为了达到这个目标，“必须有这样的思维方式，这样的方法模式”，这样的思考归纳成为“哲学”，这种“哲学”就是适合于京瓷攀登高山时所需要的准备和装备。
这种所谓的“哲学”，在稻盛和夫的眼里，叫做“阿米巴经营”。
阿米巴经营模式就是把企业划分成一个个小集体，让每个小集体独立核算、自负盈亏，从而激活每个小集体的成本意识和经营意识，培养具备经营者意识的人才，达到人人具备经营者意识的人才目的。
和英咨询，专注中国本土化阿米巴经营培训+咨询+软件，拥有国内最完善和实战的阿米巴经营落地体系，是国内阿米巴经营领域中一家实现培训·咨询·软件·全方位交付的机构。
截止到目前，和英咨询服务过中国交建、中广核、中国华电、中国联通等央企，华为、阿里巴巴、碧桂园、比亚迪、蒙牛、格力、新希望、真功夫等龙头企业，跨国企业，中小民营企业，中东、马来西亚等海外企业。
上海仰迈：一年从2.8亿到8亿，和英阿米巴大展威力|阿米巴·赢在中国优秀案例
为助力阿米巴经营中国本土化高质量发展，为企业在经营管理上带来独特的阿米巴借鉴和思考，我们将为大家奉上阿米巴·赢在中国2021年（春季）标杆案例百万大奖PK赛现场优秀案例的演讲内容，共同学习、交流。
以下内容为上海仰迈广告有限公司（简称：上海仰迈）总经理邵珠虎对阿米巴阶段性学习的总结分享，让我们来一起探索案例背后的故事。
尊敬的各位领导，各位老师，来自全国各地的企业家们，媒体伙伴们，大家上午好！我本人非常荣幸能参加这次比赛，也很荣幸地给大家分享我们上海仰迈一路走来的成长历程。
今天分享的主题是“一年从2.8亿到8亿，和英阿米巴大展威力”。我的分享主要分为五个板块，第一块，主要是介绍我们公司大致的情况；第二块，我们与和英公司的合作成果；第三块，我们为什么要选择和英作为合作伙伴；第四个块，和英陪伴我们做了哪些事情；第五块，2021年我们与和英的合作计划。
我相信在座的朋友们应该听过“二类电商”这个词。抖音这个APP大家都在使用，我们刷着刷着会出现一条广告，看到的内容就跟淘宝或京东产品单页面类似，可以直接下单，物流配送，货到付款。这一类销售模式，我们叫二类电商。它其实是在创造需求给用户，不是客户主动找上门来的。
我们公司从2017年开始接触二类电商这个行业，一开始我们什么产品都做，像生活用品、茶具、首饰，鞋子、帽子、服装、清洁用品等各种各样的东西都做过。
三年多的时间里，我们不断地优化和精进我们所服务的行业以及所推送的品类，慢慢的找到了我们擅长的行业。目前我们95%以上服务的客户都是服装类的企业，虽然没有官方的数据支撑，但是我可以拍着胸脯跟大家讲，在二类电商服饰类目这个行业里面，我们目前是全国第一。
现在带大家回顾一下我们2016年到2020年，我觉得我这5年的成长历程相当的不一样。
2008年我到上海打工，从事的是销售工作，从上班的第一天我就在想，我要创业。所以我每从一家公司离开，就在想这个公司的业务能不能自己做，想想不能做，再去好好上班。每到一家公司都会有这样的想法，一直到了2015年，我想这个事好像自己也能做，那就试试。
然后我从2016年开始创业，当时就花了850块钱在一个联合办公的地方租了个工位，，一个人一干就是 8个月时间。因为我们是服务型公司，不是纯销售型公司，不是说把订单谈起来，然后签个合同就结束了。我们是有复杂的一系列后续工作，包括设计工作，广告投放优化的工作，媒介对接的工作，还有其他的媒体开户等工作，所有的事情都需要我一个包办，我觉得这段时间对我的成长非常的有帮助。
后来，我们团队从1个人增加了3个人，5年的时间我们增加到140多个人。去年因为疫情，我们本着为员工安全考虑的原则， 4月7日才正式复工。那一天，我们公司在职人数是58人，到11月份，我们增加到140多人。为什么会有这样的一个规模？接下来我会给大家分享我们导入阿米巴的原因。
2020年我们正式乔迁到新的办公室，开始复工。我们在乔迁之前，就开始了阿米巴导入的启动大会。这是我们的组织架构划分，我觉得今年我们能够快速成长，最核心的原因就是调整组织架构。调整到了一个适合现有团队发展的状态，能够让大家更好分工，更有干劲，让我们走得更好。在10月份，我们月消耗突破了1亿，年底的债权人是140+人。通过一年的努力，我们在鲁班代运营行业已经占据了绝对的优势。
我们希望能在和英的陪伴下，今年、明年销售额再翻三倍，今年的目标实现销售额20亿，毛利目标1.5亿+。我们希望在电商领域深耕，能给更多的企业带来更好的收获。
这个是我们跟导入和英阿米巴之后的一些成果:
导入一年，2.8亿到8亿，销售额同比增长285%，利润同比增长200%。
说到这，真的要感谢一下和英以及陪伴我们一起成长的两位老师。去年春节之前就导入了和英阿米巴，因为当时我们整体规划时间比较紧凑，所以也比较着急的开展了启动项目。
还好春节之前就把这件事办了，春节之后可能还真的办不了。疫情刚刚恢复，廖老师、沈老师来到上海，帮我们做每一个阶段辅导。我觉得和英老师确实挺牛逼的，有什么问题都难不到他们。
从2016年开始到现在，我们所有管理层都是从小孩培养起来的，可能在行业里面有一定的专业技巧，但是在管理方面基本没有什么基础，我在管理经验上也基本处于比较空白的状态。所以急需一些在团队管理上技能和技巧，刚好和英能给我们充分的辅助。
那我们为什么要与和英合作？其实前年年底，我们就规划了去年整体业务方向和目标。规划目标写一写很简单，但是实际上落地很难，尤其是涉及到人员成长和培训工作。所以在2019年年底的时候，就接触各种各样的咨询公司，想请一些外部的机构来做辅导。而和英是我最后一家接触的咨询公司。2019年我们在和英青岛大课，我选择了现场最贵的一个套餐，当时是我带着我老婆去的，我说我买了课。她说，多少钱？我说，89.9万，不骗你。我老婆当时眼泪都掉下来了。
但是经过这一年多时间，我觉得我当时的决定没有错。其中最重要的一点，它有一个经营哲学。这个板块体系是其他的咨询机构没有的。另外，《六项精进》这本书，我之前就有接触，但是当时不知道阿米巴。我知道“付出不亚于任何人努力”这一句话并且很认可，我也希望能够把一些精神上的东西传递给我们团队。但是因为我的能力有限，我的能量有限，所以我希望能够邀请一个有足够多能量的导师帮我传递给大家。我们公司现在140多个人，80后只有3人， 95后占到了三分之二，大家相对还是比较年轻的，我觉得一些最基本的、正确的价值观还是需要给大家进行引导。
我虽然作为公司的老板，但是我并不是简单的希望你就给我赚钱，我是希望你能在我身上获得成长，所以这也是我当时为什么选择和英的最根本原因。我觉得其他管理咨询方面的东西其实都是相通的，增加了哲学，增加了价值观的知识内容，可以给我们带来更好的作用，我相信有这么好的老师，我们可以走更远。
这个是我们在19年年初的时候，我们大家在一个小办公室里面，然后我们开的启动大会。这个是在我们到了新的办公室，老师带着我们一起开了我们的战略研讨会，定好未来三年的战略规划——成为全球二类电商服务公司的领导品牌，今年明年后年我们的业绩目标分别是20亿 /50亿/100亿。
我们导入阿米巴体系一段时间之后，业绩就开始一路狂飙。鲁班代运营日耗突破300万，一周之后单日就突破了400万，10月份的单月消耗超过一亿，只要我们有足够努力，规划好、做好每个环节，我们相信想做到什么样的目标，就能够做到什么样的目标。
这是我们在做企业文化落地的辅导课程现场。在企业文化梳理的过程当中，我们经过了多次的整理打磨，才做好了有关我们的企业文化。企业文化这个事情，说起来很简单，但是做起来真的很难。很多人都会觉得文化这个东西很虚，但是你多读两遍以后，会发现这是很实在的东西。
接下来大家分享一下我们经过几轮打磨后的企业文化，我们的理念是“在追求员工精神和物质双丰收的同时，为电商行业的创新和可持续发展做贡献。”
上半句话听起来虚的一句话，但其实这句话是很实在的。你工作不需要开心吗？天天老板骂你，天天给你板着脸去做合适吗？追求精神就是我们要开心，获得成长，获得进步。当我们有了能力上的成长，我们为公司创造价值，为客户创造价值，为社会创造价值，我们理应追求物质上的回报。所以，企业文化在落地这个过程当中真的是需要一遍一遍灌输，让大家真正理解其中的奥妙。
下半句是“为电商行业的创新和可持续发展做贡献”，这个听起来又是很虚的一句话，但是你再想想，还是挺实在的。尤其是我们这个行业，我们是做效果类营销的，我们和客户的起步合作金额就是5千、 1万，最多2万，这个金额对于大客户来讲，可能一个小时就花完了，但是新客户1万块钱的广告费，我们可能要给他花一个星期甚至两个星期，为什么要花这么久？
我们是需要帮客户去做很多前期准备工作的，包括策划，创意，账户的搭建，开户等，还有一些测试工作。如果说我们帮客户做不好，那么这1万块钱结束了，合作也就结束了，如果说我们效果做得好，那客户接下来会有源源不断的预算给到我们，所以我们必须要让客户可持续发展。
客户是我们衣食父母，衣食父母口袋里没钱，拿什么来养活我们？所以“为电商行业的创新和可持续发展做贡献”这句话我觉得没毛病，挺实在的。哪怕我们做一张图调一个价，都是在为这个行业做贡献，所以我们的理念、愿景、使命、价值观，每一句话都可以这样去理解，结合到我们的实际工作当中，然后进入到我们的每一个动作，才能更好的去落地我们的企业文化。由于时间的原因，后面三点我就不展开讲了。
落地的模型，刚才基本上也讲过了。认知的文化，这4句话很简单，但是你现在读一遍，我相信没有人能记得住，除非是神童，过目不忘，正常情况下你要读个3-5遍才能有点印象。
所以首先要知道我们的价值观是什么，然后认同价值观。认同这个过程，我觉得是很难的一个过程，我相信大部分员工一开始对我们的理念，价值观，企业文化各方面，都是有那么一点点排斥的。为什么？
因为你要改变他一些现有的习惯和认知，这个过程还是挺痛苦的。那就需要我们一句话一句话的去拆分我们的价值观，然后把我们的价值观与工作生活成长连接起来，让他真正的认同价值观。认同以后，不是说放那就结束了，我们真的要去做一些事情，做一些规则，设计一些活动，然后让大家能够参与起来，不断的去练习和熟悉价值观的内容，这才能真正的落地。
这是我们落地价值观基本的三部曲。首先我们要编制文化手册，然后文化认知，进行宣导和传播，接下来认同，然后践行。
最后一点是我们2021年与和英的合作计划，因为我们去年达到8亿销售额，比2019年翻了3倍多，今年我们是20个亿销售额目标，是去年的2.5倍。
我们140个员工里面，有将近70个人是帮客户去做广告优化的，让他们去调价去做政策。为什么这个岗位有这么多人？是因为这个岗位的天花板比较低，每个人的工作量是有上限的。所以我们要想去获得更多的业绩上的增长，就要增加足够的人，增加人之后会对管理会带来压力。
我们今年的目标就是人员到300以上，这对我们管理方面压力很大，所以我们需要有更多的外部的支持。希望和英能够给到我们更好的辅导和支持。在这里再次感谢和英公司和我们两位辅导老师——廖老师和沈老师。感谢各位的聆听。
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