不分行业，不分规模，不分领域——阿米巴经营模式！

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科。虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。稻盛和夫创办的阿米巴经营管理方式，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。京瓷的经营特征与阿米巴虫的生存方式非常类似，因此被取名为“阿米巴经营”。

它基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，把公司分解成若干个小集体，每个小集体都当成小企业去运营，独立核算，自负盈亏，对最小的经营组织进行业绩评估。

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”--以各个“阿米巴”为核心，独立核算，自负盈亏，对最小的经营组织进行业绩评估。通过这种方式，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

这些小“阿米巴”有着像变形虫一样的特征:乐于共享信息、高效沟通、整体协调性强、灵活应对市场变化、决策反应快速、意志坚定、生命力强、小集体利益服从公司整体利益、富有团队牺牲精神等等。

1. 确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。

公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。

2. 培养具有经营意识的人才。

经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。

3. 实现全员参与的经营。

如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。

阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才。

阿米巴的精髓是一种划分小集体，分部门核算的管理会计制度。举个例子，假设在街上我们开一间店铺，卖蔬菜也卖鱼，还有一些干货、罐头、酒，我们通常计算一天的营业额是将总成本减去经费、成本之类的支出，但是这种做法有一个很大的缺陷，它并不能清晰的知道哪个版块是盈利，哪个版块是亏损，所以将这些部门单独设立，分门别类列出如销售额、进货价的账目，然后再用总销售额-成本，就可以看出这些版块对应的盈亏。

1、提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才;

2、小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻;

3、企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险;

4、把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性;

5、组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。

阿米巴经营本质上是一套量化赋权的经营管理体系，是一套与企业经营各项机能紧密相关、实现企业牵一发而动全身的经营管理制度体系。阿米巴经营的表象是组织划分、独立核算，它重视数据、重视经营的结果。然而，阿米巴经营更加强调现场的活力和不断的循序改善，没有脱离日企的经营核心。阿米巴经营强调经营哲学的根基，通过哲学共有来紧紧抓住员工的心，通过从计划到过程、结果的充分授权来激发员工的潜能，实现全员参与的经营。

从表面看来，阿米巴经营也是一种量化分权的经营体系，由事业部制深化发展而来;从根本上来说，则是一种以心为本的“人心经营”，这里的以心为本，就是将心比心。稻盛和夫认为，企业应该把“员工的幸福”作为第一位的目标。与此类似，松下也曾提出，要为员工谋福利，松下也是第一个采取终身雇佣制的企业。可见，优秀的企业无不紧紧抓住人心，在充分信任员工的基础上实现全员经营，最终企业业绩也会扶摇直上。也是一种“信任”加“信心”、“以心为本”的经营。

创业初期，稻盛和夫每天埋头苦干，从新产品开发到生产、销售，各个环节都由他一个人负责。当企业发展到了200多左右时，他开始感觉到力不从心，身体也快吃不消了。苦恼之余，他想到了中国《西游记》里的孙悟空，要是有美猴王的分身术该多好。这就是“阿米巴经营”的起源。

“中小企业就像一个脓包，一旦企业变大了，就容易破裂。”松下幸之助也有类似的经历，他说当企业越做越大的时候，自己往往感到忙于应对，力不从心，他将松下公司划分成许多个独立核算的事业部，每个被任命的事业部长都是松下的经营替身。稻盛和夫创办阿米巴经营的思想也是如此。由此，他们渐渐走出了一个人“管”企业的思维模式，转而进行分权管理，通过系统经营体制的构建来达成权利、责任、利益三者的同时下放，让每个人都做“老板”，自主经营。这样既能提高企业的效率，又减轻自己的负担，还能给予员工更多在实践中锻炼的机会，加速培养人才。松下的事业部制、稻盛和夫的阿米巴经营都是这样产生的。

在《阿米巴经营》原版自序中，稻盛和夫对阿米巴给出了一个简单定义:所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能够成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。另外，我还认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则与框架的时候，都要做到与京瓷的企业哲学保持一致。

此外，稻盛和夫在《阿米巴经营》又说:阿米巴经营与经营的所有领域密切相关，不容易明确其整体内涵。可见，定义阿米巴经营是一件不太容易的事情。

稻盛和夫的阿米巴经营也是基于日本企业的普遍经营方式。日本“实业之父”涩泽荣一是日企《论语》加算盘(【论语+算盘】)经营的经营鼻祖，后被松下幸之助继承并发扬光大，真正使《论语》加算盘成为一种经营模式而普遍运用。

稻盛和夫继承了松下的经营思想，并将这种经营方式做到极致。主要体现在两个方面:

一个是随着全球IT技术的发展，使得量化分权能够做得更加精细;另一个就是稻盛和夫将松下发明的经营会计，进行了进一步运用，创造出了单位时间核算，实现了更加精细化的落地，使得经营理念更加彻底的在全员贯彻。

阿米巴经营的确是一种非常神奇的经营模式，但是神奇并不意味着神秘，阿米巴经营也是在前人的基础上发展改善而来的，是做到极致的【论语+算盘】经营模式。我们将这种经营方式统称为【理念+算盘】的经营。

【理念+算盘】经营思想(日本称为“论语加算盘”)系统成型于日本第三大财团-- 住友财团，凝结了以“四大经营之圣”(松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎、稻盛和夫)为代表的众多日企优秀企业家的经营智慧，是一种不分国界、不分行业、不分规模的经营“顶尖商业智慧”，中国企业最为熟悉的【稻盛哲学+阿米巴经营】为日企“论语加算盘”经营的代表作。

2008年，稻盛和夫先生频繁来中国传道，并在中国开设阿米巴经营哲学私塾，这是阿米巴经营传入中国的开端。

但由于传播的内容是照搬日本企业的一套模式，缺乏中国企业的实践实战的基础，当时一些具有敏感洞察力的企业界、学术界、实践界以及咨询界为阿米巴经营是否适合中国的土壤在争论不休。而此同时，和英咨询集团首席詹承坤根据其在日企世界500 强住友化学的多年经营经验，开始对阿米巴经营中国本土化进行研究、实践。

2012年，和英咨询成功辅导中国第一个完整的阿米巴经营咨询案例--广州立高食品。此后，依托立高食品案例成功的实践基础，2012年，为国内知名的三家大公司--华为、中兴、格力集团举办千亿级专题辅导。

2013年，以大量的咨询实战为基础，以日本的【论语+算盘】为基础、为内核，进行本土化改良，【理念+算盘】自主经营知识体系问世。国内第一本阿米巴落地之道书籍出版，为中国企业分享了实战经验。

依托这一知识体系和经验总结，阿米巴经营开始在中国本土企业落地，并且效果立竿见影。

随着市场供求关系趋紧和要素成本水平的提高，我国经济已进入重大转型期。受其影响，企业发展艰难，转型升级的需求扩大，加之企业家之间自主传播，阿米巴经营逐渐为世人熟知。

时至今日，阿米巴经营正以迅雷不及掩耳之势在中国的大地上落地生根、开花结果。

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