【阿米巴知识】为什么阿米巴难落地？是不是阿米巴根本不适合中国企业？

为什么阿米巴难落地？

是不是阿米巴根本不适合中国企业？

　　在回答为什么阿米巴难落地之前，首先来解答一下第二个问题。是不是阿米巴根本不适合中国企业？换言之，阿米巴是不是只有日本企业能做？

　　答案是否定的。在京瓷推进阿米巴落地咨询服务的长期经验中，不乏中国企业成功的案例，当然也有不少日本企业失败的案例。

　　也就是说，阿米巴能否成功落地，与是中国企业还是日本企业，关系不大。

　　那么回到第一个问题，为什么阿米巴难落地？

　　要回答这个问题，首先，我们要理解一下阿米巴经营发挥功效的机制。

　　先来回顾一下阿米巴的三大目的：

　　1、确立与市场直接挂钩的部门核算制度

　　2、培养具有经营者意识的人才

　　3、实现全体员工共同参与经营

　　不难看出，目的1是硬件体系，目的2是软件人才，目的3是最终目标。通过目的1、2两方面软硬件的建设，最终达到目的3的目标全体员工共同参与经营。

　　这3点中，只有目的1是可以短期建立的，目的2要通过目的1建立的体系长期运行，在阿米巴实践的过程中，逐步使人才得到培养。这是一个漫长的过程，至于目的3，则需要更长期的坚持。

　　阿米巴在长效推进过程中，阿米巴负责人会逐渐产生变化。大约会经历下列几个阶段。

　　・阿米巴负责人能够从核算表中发现问题，并制定对策，根据重点管理目标，改善的质、量、期限会变得更加明确。以更广的视野考虑问题，确定业务的优先顺序。

　　・与上下级的沟通会更自主、更频繁，效率也更高。

　　・通过PDCA循环，自主改善工作。

　　・自下而上的能力提高，现场充满活力。

　　・自己开始考虑事业（部门短、中期规划）的下一步棋该如何走。

　　・形成一起达成目标的凝聚力。

　　・员工萌生了“这是自己公司”的意识。

　　・全体员工群策群力，打造“个人行为会对集体整体目标的达成产生影响”的环境（责任感增强）。

　　・部门成员共享经营信息，凝聚力与目标意识得到提高。

　　・部门间为了达成共同的经营目标，积极主动开展交流沟通。

　　・员工主动分享提高核算的方法、措施。

　　不难看出，伴随着上述的变化，阿米巴经营才会体现出实质的效果。换言之，阿米巴经营并不是一种立竿见影的经营改善手法。

　　一般认为的阿米巴经营落地难，恰恰是在整个阿米巴经营体现出效果之前，由于种种原因中途放弃造成的。

　　简单总结一下的话，可以发现，落地失败的企业无非有下列几种主要原因。

　　这一阶段最主要的问题在于阿米巴规则迟迟无法定稿。原因有可能是因为在讨论规则时，杂念太多。举个例子，阿米巴强调，规则是基于组织的职能、责任制定的。而一些公司在考虑规则时，太多的考虑了薪资问题，特别是希望通过部门独立核算的结果直接计算员工薪资，导致在讨论规则时，部门间对立的现象非常显著，谁都不会站在客观的立场上考虑部门的应尽责任和义务，规则考虑的出发点变成为自己能够获取多少的报酬。

　　大多数落地失败的企业问题都处在这一阶段。通常在咨询团队撤出后，能不能坚持下去就会成为阿米巴能否成功落地的关键。

・公司高层不关心数字，参加经营会议的频率降低

　　高层不关心数字的话，下属制作核算表也会流于表面的应付。于是便很难做到通过活用核算表提高部门经营成果。

・上司对下属的指导不足

　　上文已经提到了，建立体系并培养人才才是阿米巴发挥效果的机制。因此在阿米巴实践中，上司需要指导下属怎样分析核算表数字和任务单中的问题，怎样制定对策，并持续跟踪进度。这样下属才能学习到作为经营者的思考方法和对问题的看法。

・规则未能与时俱进

　　公司的经营环境是不断变化的，经营管理职能部门必须根据公司的实际情况，对阿米巴规则进行升级。如果规则过于滞后，就会失去对实际经营的指导作用。

　　当然除此以外还有很多原因会导致阿米巴经营流于形式。归纳一下，实践阶段失败的最主要原因就是手段的目的化。说再直白一点，就是把手段当目的，为做而做。

　　换言之，实践阶段防止失败的最简单的办法，就是时刻不忘阿米巴经营的三大目的，不断审视自己公司阿米巴的推进情况，有没有背离三大目的。

　　最后，再次对今天讨论的2个问题做一次解答：

　　1、阿米巴经营不存在适不适合中国企业的问题。

　　2、阿米巴落地难，虽然规则的制定本身有难度，但是更难在阿米巴的实践过程。阿米巴实践需要相当的耐心与毅力，贵在公司经营者的坚持不懈。只有坚持不懈，在经营者的带领和指导下，负责人才能有思想意识的转变，而思想意识的转变才能带来根本的行动的转变，只有行动的转变，公司的经营才能够有所改观。

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