不到一年时间，已经申请破产保护的日本航空公司重新实现了盈利，并准备再度上市，这简直是一次商业“奇迹”。但在稻盛和夫的经营哲学中，这不是“奇迹”，只是源于日航人的信仰和每一天辛勤的努力。
2010年1月19日，亚洲规模最大、世界第三大的日本航空公司正式申请破产保护，整个日本哗然。这意味着，一家服务了近60年的航空公司即将消失、5万人面临失业，而日本另一大航空公司全日空将成为日本本土唯一飞海外航线的航空公司。唯一，就意味着垄断。
就在同一天，时任日本航空公司关西地区总支配人的山口荣一在登机口偶遇日本“经营之神”稻盛和夫。这位78岁却精神矍铄的老人微笑着对他说，“我们要为了日航员工的幸福一起努力。”
原来，稻盛和夫已经决定受时任日本首相鸠山先生之邀，挽救日航。这一天，并不是日航的结束，只是另一个开始。
稻盛和夫，日本两家世界500强公司京瓷和KDDI的创始人，与松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎并称为日本四大 “经营之圣”。他以“敬天爱人”为主旨的经营哲学，以及独特的“阿米巴经营”享誉日本；他创建的盛和塾拥有7000名塾生，其中大部分是企业主和中高级管理人才。他的到来，让人们看到了希望。
当然也有不解。在世俗的眼光里，没有人是永远的赢家。稻盛从未涉足航空业，一旦挽救日航失败，很可能砸了自己的招牌，“晚节不保”。
“这就是稻盛，他已经不在乎自己的荣辱。”山口荣一说。上任伊始，稻盛和夫就提出了日航不能亡的三大理由：一是日航破产将给日本经济造成重大损失，二是必须保护5万日航员工的利益，三是必须避免全日空垄断，给消费者造成损失。山口荣一相信，稻盛的慈悲心是真诚的。“登机口的那次见面，我以为他会说‘让我们一起重建日航’之类的话，没想到他首先提到的是员工。”
随后，山口荣一和伙伴们都经历了职业生涯里最惊心动魄的一年半。他们和日航的命运轨迹，都被稻盛改变了。
2010年2月1日，稻盛正式就任日航会长时说了这样一段话：“实现新的计划关键就在于一心一意、不屈不挠。因此，必须聚精会神，抱着高尚的思想和强烈的愿望，坚忍不拔干到底。”这段话从8月份开始，被做成标语牌挂在日航各个办公场所，同时公司报纸上也在头版刊载。
在大多数人看来，日航衰败的主因无外乎几点：从外部看，一路走高的油价，让拥有众多能效低的大飞机的日航越来越难以负荷，金融危机也导致乘客减少。
从内部 看，上世纪80年代日本资产和股票泡沫破裂，日航针对外国度假项目、酒店项目的风险投资给公司带来了损害；同时，日航必须担负不断增加的养老、工资开支， 还必须经营着不盈利却有“政治需要”的许多国内航线网络。
但稻盛认为，这些不是全部真相。他在无数事实和见解中找出了更深层次的原因，占据首位的便是日航人思想意识涣散，不统一。
日航的服务一直为外界称道，但稻盛发现，日航的服务已经显得表面化、程式化，以至于有人曾用“殷勤无礼”四个字批评破产重建前的日航。员工各自为战，按照自己的想法做事，形不成合力。管理层更是官僚化严重，缺乏足够的危机感。
稻盛的判断依据一部分来自他的观察和询问，另一部分则来自经验。“盛和塾的学员来自几百家企业，稻盛见的问题多了，做不好的企业有一些共性。”山口荣一说。
诊断清晰后，稻盛便通过各种方式向日航人灌输他的经营哲学。
每个月，稻盛都要开一次大会，向员工宣讲他的哲学—倡导敬天爱人、热爱自己的工作和生活，宣示生命的意义在于克服困难，完善自我。
结合日航的实际，他要求大家投入热情做事，发自内心地为客户着想，而不仅仅是遵照工作守则。
同时，稻盛从2010年6月开始组织干部学习会，第一期约50人，用一个月的时间对各级主要领导人进行彻底的教育。内容是包括经营者应该具备的资质，经营企业所必需的管理会计等。第一个月，学习会每周举办4次，其中稻盛亲自讲解6次，工作之余还与大家一起饮酒讨论。
据说刚开始有些人还不乐意听，但后来所有人的精神都振作起来，连眼神都变了。领导人的责任意识开始建立，一同上课的人之间产生了强烈的一体感。几个月下来已有200余人参加了学习。
“我觉得自己很幸运。”山口荣一说，如此近距离地接受稻盛和夫的精神洗礼，比之前在书本、电视上学习，效果好上百倍。
渐渐地，稻盛的经营哲学由高层管理者向中层管理者乃至员工渗透。山口荣一掏出一本5寸大小的白色小册子，纯净的封面上只有六个小字：“日航经营哲学”。“这是我们今年4月做出来的，每个员工人手一本。”山口说，这本小册子中的主体内容就是稻盛和夫的经营哲学，但结合日航的具体情况进行了少许的编写。
稻盛很注重对员工的鼓励。自从宣布破产保护，日航的士气便陷入前所未有的低迷。公众用放大镜看日航的弱点，评论者们七嘴八舌地分析病情，似乎每个人都是先知。时至今日，山口荣一也反复提到日航曾是“破产公司”，足见“破产”二字给日航人造成的阴影。
在这种情况下，金钱、股权，都不再是激励员工的法宝，“我们得到最好的奖励就是稻盛的拍手”，山口荣一笑着说，在他看来，员工留下来战斗，主要追求的是起死回生的成就感。
为了帮助日航人重塑信心，稻盛也费了很多心思。例如，盛和塾印了55万张“日航后援团”卡片，号召盛和塾的会员们以及他们的家属、朋友都选乘日本航空，并在机场将写有鼓励话语的卡片送给日航员工。
从2010年7月开始，稻盛就到各个机场巡访，与那里的员工直接对话。他要求一线员工对乘客抱有真诚的感恩之心，亲切的关怀之心，无微不至的服务之心。他本人乘飞机也总坐在日航的经济舱里，表明与员工同甘苦的决心。而且，他不拿一分钱工资。
在稻盛的感召下，日航员工们开始反思如何改进服务。例如，对于那些在日航宣布破产后，仍能选乘日航的乘客，员工们决定在乘务长致欢迎词时站在前面鞠躬行礼，还提高了送餐送水的效率，观察并满足乘客的需求，以表达歉疚和感激。
日航还致力于准点率的提升，做好起飞前的各项准备工作，他们以分甚至秒作计算时间的单位。如今，日航的准点率已做到了全世界第一。如果被迫推迟起飞，日航也会不惜增加燃油，加速飞行以期准时降落。
这些努力改变了乘客的评价，也改变了日航员工的心境。他们开始为自己和日航的进步而获得成就感，并不断以此激励自己和团队。这种“精神气”，正是让日航起死回生最重要的力量，也是稻盛哲学的现实写照。
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