能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题，在私人董事会上屡次被提出。
员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。
拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面：
2. 补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；
3. 拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；
1. 让初任经理清楚地知道新岗位的要求，并成为转型提供必要的培训。
2. 确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难时什么。
3. 定期提供反馈和教练辅导，如果遇到困难就采取措施帮助他们解决。
这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
1. 让部门总监意识到管理员工和管理经理人员的区别，必须有适合的目标和标准：
3. 总监必须有全局的战略，并将高层战略向下属传达、解释、帮助下属理解，同时将基层员工的执行能力反馈给战略制定者
无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低估不熟悉的领域价值
明白其他领域的职责和对公司的贡献度，以及这些领域与他自己的职能之间的互相影响机制
事业部副总需要从“为职能战略实施而制定支持性的经营计划”提升为“制定职能战略”
重视他们不知道的东西，并愿意去了解学习，这里副总经理需要知道以下问题：
3．他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争优势和短期工作重点有足够的了解，以便开展工作
5．在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法
1. 缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务
2. 没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员
3. 没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解
4. 时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务
任务二：学会评估和协调各个部门的工作，发挥团队优势
任务三：提高工作透明度，帮助下属变得更加开放并具有灵活性
任务四：应用电子商务的挑战，需要不断要求自己和他人开拓眼界和知识
在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点：
1. 像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作
2. 维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情
3. 管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务
4. 不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性
成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断，又要使得公司具有强大的执行力。首席执行官不能犯重大错误，出错的成本对集团相当昂贵。
1.需要接受长期计划下，公司业绩变化的缓慢速度，耐心细致地等待循环渐进的公司转型；
3.善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见，通过与他人分享自己的远见卓识激发他们的兴趣、调动他们的工作热情。
首席执行官的成长路径应该是：在职业生涯的早期就具备在公司核心部门多个职位工作的经历，随之职务的晋升至少又一次海外任职经历，同时当业务的规模不断增大，领导不同的业务部门突破性增长，管理一个新的业务群。
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