生产车间推行阿米巴经营模式旨在：控制成本，改善经营管理！- 大数跨境

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生产车间推行阿米巴经营模式旨在：控制成本，改善经营管理！

企业管理晋升赛道

2021-06-29

导读：点击蓝字关注我哦01.生产制造业中的“阿米巴经营模式”分析目前我国的许多生产企业大多存在生产效率不高，经营模

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01.

生产制造业中的“阿米巴经营模式”分析

目前我国的许多生产企业大多存在生产效率不高，经营模式单一，市场竞争力不足的问题，为了提升企业的可持续发展能力，并且鉴于“阿米巴经营模式”在京瓷集团和日航的成功应用，使得该模式也成为了国内生产企业追逐的对象，并试图通过引进该经营模式增强企业的竞争能力，改善现有的经营状况。

阿米巴经营模式是日本“经营之圣”稻盛和夫先生独创的小集体核算制度。就是将整个公司按不同的职能分割成许多被称为“阿米巴组织”的小型组织，例如：制造部门的每道工序都可以分成一个或多个阿米巴组织，每个小型组织都可以作为一个独立的利润中心独立经营。

这种组织结构可以对外界环境的变化做出更加迅速地反应，通过单位时间（生产工时）核算制度，形成全员参与的经营管理模式，同时有利于培养大批具有经营意识的领导者。

02.

阿米巴：控制成本，改善经营管理

现在已有很多生产制造企业引入这种模式，在引入阿米巴经营模式后，公司内部形成了一种全员参与企业管理的氛围，员工的核算意识和成本意识增强了，大大改善了公司的管理体系。

阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多组织体（阿米巴），每个阿米巴体独立核算、管控成本和独立运营，可以培养具有经营意识的领导人，全体员工参与经营，实行类似家庭账本式管理。

03.

阿米巴成本控制概念

生产制造企业的成本构成主要有原材料成本、工资费用成本、制造费用成本和管理费用成本。

阿米巴的成本控制是指阿米巴根据一定时期预先建立的成本管理目标，由阿米巴组织在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证阿米巴成本管理目标实现的管理行为。

阿米巴成本控制是管理会计的目标之一，将阿米巴收入与市场价格挂钩。对于降低阿米巴经营成本，一般首先会考虑到生产、管理和销售等费用的降低，并以尽量低的价格进行原材料采购。然而即使把这些费用降到底线，有时仍然很难达到理想的成本控制水平。

根据产品的生命周期理论:一件产品的研发阶段，已经至少决定了一个产品最终成本的80%，所以在生产和销售阶段，至少有80%的成本是难以控制的，而产品的设计研发阶段，才应该是成本控制的源头。

很多“阿米巴组织”在产品的生产阶段才考虑成本控制，可此时已经很难有效地控制成本。对于生产成本居高不下的阿米巴组织，不妨在产品的研发设计阶段，重新优化设计生产工艺，能否让设计师在保证产品性能完美的同时，也兼顾降低成本。正是因为这些还原成本的思路，使很多企业有效控制生产成本，在经营困境中冲出重围。

04.

车间推行阿米巴，如何分级？

稻盛和夫所讲的“阿米巴”就是把组织细分到最小的单位，对于生产车间来讲，应该落实到哪一级？是分到班组，还是到工序呢？

第一、参与人员的认知有没有达到、理念是否统一；

第二、使用的软件系统能否得以支撑；

第三、参与人员的素质及能力能否支撑。

如果这些条件不能满足，就不要随便弄到最小。可以先粗后细，由上而下，这些条件没有绝对标准，可以按需评估。所以阿米巴经营是一个长期修炼的过程，是老板带着所有的员工逐步修炼的过程。

阿米巴信息化系统要支撑生产企业实现每个阿米巴的收益分析，最终需实现：销售最大化，成本最小化，利润最大化。并能管控各类成本，如：材料费、人工费、制造费和管理费。而如何实现基于每个阿米巴计算人工成本投入，控制人工成本并降低制造费是个难点。

05.

eTimecard车间工时系统，实现制造业的阿米巴模式

结合生产企业的阿米巴经营管理需求，“eTimecard车间工时管理系统”可以实现上述需求，系统不但可以自动采集准确的订单及工序工时，还可以进行质检和异常管理，还可以减少返工和待工时长，提高生产效率，降低人工成本投入和不必要的制造费开销。

eTimecard车间工时管理系统助力生产制造业实现阿米巴经营管理的真正落地并深耕，成为适应市场变化的灵活组织，进而降低企业经营风险，实现利润倍增。

浅谈工厂如何推行阿米巴经营（工厂高层管理干部必读）

一.弄清楚什么是阿米巴经营？

这是个比较简单但完全弄明白却不简单的一个问题。我这里先举个例子说明什么是阿米巴：
有A B C三个厂，是同个制造业的三家工艺流程完全相同的竞争企业，核心部门也都无非是生产部门+销售部门。其中，三家厂的生产部门都分成一模一样的两组，引入竞争，提高生产效率。
A厂，生产部门实行的是计件制，生产工人每生产一件产品可以获得对应的提成，员工的积极性挺高。
B厂，生产部门实行的是KPI制度，每完成一定量就有对应的提成，不同工作量有不同的提成。而且实行的是阶梯制，生产的量越大，对应的提成比例也不断提高。
C厂，则开始实施了阿米巴经营。第一生产小组和第二生产小组都干着相同的活，他们不是按件，也不实施KPI制度，他们生产出来的产品是要卖给销售部门的，定价也由他们和销售部门来谈判协商。卖给销售部门产生的盈利，他们提取一定比例作为提成。

接着回答这三个厂哪种策略更好？
评判这三个厂孰好孰坏，不是一句话的事。每种策略都有其优劣，这是受到很多因素影响的。但从如下标准上来说，阿米巴经营有其不可比拟的优势：

1.充分调动员工主人翁精神：在A B厂内，生产员工与企业是简单的雇佣关系，干得多拿得多，企业的生存状况与员工关系并不大。但在C厂内，虽然生产员工的权利并没有扩大太多，但他们也是独立的结算单位，通过开源节流赚的钱，最后会成为他们的提成，而不仅仅是加工费用，另外，企业的整体情况也会影响到每个结算单位的收支，所以每个小阿米巴最后都是企业经营者，为企业利益最大化添砖加瓦。

2.考察指标的有效性：企业是以盈利为目的的，如果每个部门的考察指标都是盈利能力，那么这家企业在盈利上一定不会差。A厂，B厂，考察的是量，这种指标对于生产部门来说，是最直接也是最好考察的，但似乎也就把生产部门和市场竞争割裂开来，而且产品能不能赚钱就全靠管理层眼光。对于C厂，其生产部门考察的是盈利能力，所以生产人员要从价格和成本两个角度考虑问题。一是提高销售给销售部门的价格，这就要求生产人员去了解市场，听取销售部门的意见，从而改善生产，改良产品品质，以便产品更符合市场需求，提高产品价格。二是减少生产成本，比如减少存货，改善生产流程，这是不会自发出现在A B厂内的。
3.财务数据的精确性和时效性：在A B厂中，财务数据是与生产部门无关的，他们的生产数据会汇总到财务部门，财务部门月底或者季度统一出表，在报表上，也仅仅是出现：生产成本XXX元这样的字样。但在C厂，每个生产小组每天的数据都是精确而且实时更新的，每个小组每天赚了多少钱都立马能够计算出来，而不用等月报或季报。
4.能够快速发现企业问题所在：生产一个产品，到底是不是赚钱？对于A B厂，可能需要出表之后，根据盈利数据倒推，将各项成本进行分摊或者对应，然后才能知道甲、乙等产品是否赚钱，但在C厂内，每个产品的成本和售价都是公开而且经常变动的，哪个产品能不能赚钱，阿米巴的经营组长都知道。

二.实施阿米巴经营的难点或注意事项：

1.需要财务系统支撑：阿米巴的一大缺点就是增加内部交易成本，本来生产部门只要负责保质保量地生产产品，其他事务交给别的部门就行，但现在生产部门需要做的事除了生产，还需要与销售部门等其他阿米巴协作，从而实现开源节流，这就会增加内部交易成本。如何降低内部交易成本？这就需要财务系统的支撑。在京瓷最开始实施阿米巴经营的时候，稻盛和夫是让每个阿米巴的负责人填张简单的单子，然后根据这些单子去进行成本分配，盈利分析等操作，这造成了很大的内部交易成本，但现在的大中型企业都有比较成熟的ERP系统，只需要按时提交相关数据，这可以简化很多分析过程，内部交易成本可以大幅降低。

2.合理划分阿米巴：如何划分最小单位的阿米巴，这是阿米巴能否起作用的关键。稻盛和夫在日航是这样划分阿米巴的（印象中是这样）：以一条航线为完整的内部交易流程。旅客销售部、航运部、客舱部、机场部、整备部各自为一个阿米巴。旅客销售部以机票销售价作为自己的收入，并向其他阿米巴购买服务，这样各个阿米巴都有了自己的收入及成本。这样就有了一个完整的交易流程，各个阿米巴都作为这个流程中的一环，为了各自的利润出谋划策。
3.协调好内部交易价格：生产部门生产出来的产品是不是可以跟销售部门漫天要价呢？什么样的价格又是合理的呢？这些问题必须要解决好。在一个优秀的阿米巴运营企业里，这些问题基本从这三方面解决：首先，每个阿米巴小组管理者都得是道德至上的，只会追求合理的利润，不会向其他阿米巴组织漫天要价。其次，适当的竞争，一般情况下来说，执行相同职责的阿米巴组织不能只有一个，尤其是在比较重要的生产和销售部门。两个生产阿米巴小组一起竞争，竞争力差或者说要价相对于产品偏高的阿米巴，是不会被别的阿米巴小组纳入合作范围的，这就迫使这个阿米巴小组做出改进。再者，高层管理者的纠偏，在一条交易流程里，如果管理者发现某一环节的利润率或利润额（既可是总量，也可以是人均或者单位时间量）发生异常，应该及时去找出原因，并对该环节做出改进。举个例子，某生产阿米巴负责人性格过于懦弱，不懂得与别的阿米巴进行议价，在交易中始终处于弱势地位，那么高层管理者必须出面协调。

为什么很多人都觉得C会倒，很理解大家的想法，但京瓷和日航的经验告诉我们，阿米巴是可以成功的，C不仅可以不倒，而且是可以创造经营奇迹的。阿米巴的目的，不是让同环节小组拼死竞争，而是让所有的经营环节都参与到企业的发展上来。这就回答了一部分的疑惑“到底我的企业适不适合阿米巴？”，如果你是初创的小型企业，我觉得就不要生搬硬套上阿米巴经营了，抓住阿米巴的精髓--让员工参与进企业经营，这就够了。如果是已经步入一定正轨的企业，可以适当考虑阿米巴经营。

三.人才培养是决定阿米巴经营是否成功的关键

评论有人谈到人才培养问题，如果光看阿米巴的表层，的确，能参与进企业经营的员工，是需要培养的，同时，也是很容易就流失的，对于人才如何留下？对于内部竞争处于下风的团队，经营者难道真的就抛掉这个小的阿米巴，寻求内部更优或者外部的阿米巴？这就涉及到阿米巴“算盘+论语”中的“论语”了，阿米巴的“算盘”体现了稻盛和夫经营中的精明一面，而“论语”则提现了稻盛和夫“以柔克刚”的另一面。稻盛和夫很喜欢举行空巴，也就是“酒话会”，用稻盛和夫的话说“在轻松愉快的氛围中，与员工推杯换盏，促膝长谈”。几杯酒下去，员工平时遇到的事情也就娓娓而来，既有工作上的，也有生活上的。干得好的，鼓励几句，干得差的，督促几句，觥筹交错间，人心就稳住了。

在稻盛和夫看来，人是可以说教的，员工是愿意把企业当家的，把工作当作换钱的工具的人，也许有，但也是少数，而且也是可以教育的。这一轮评比，也许这个阿米巴表现不好，没关系，别的阿米巴小组会告诉你改进点，因为你的改进，对于大家都是有益的。甚至是和你直接竞争的阿米巴，也愿意来帮助你。

「eTimecard车间工时管理系统」，让车间管理“看得见”！

斥资百万，宏宇家具打造阿米巴经营新模式

近期，重庆宏宇家具有限公司（简称“宏宇家具”）携手和英集团共同学习阿米巴经营模式，以下文章内容为宏宇家具对本次项目培训的分享。

未来的家具行业，将朝着集成化、智能化、标准化、互联网+等方面发展，参入的企业将越来越多，分工越来越细，为顾客提供的服务越来越便捷、优良、全面，市场的规模也将保持高速增长。行业内群雄争霸、各拥优势的局面将在很长一段时间内不会改变，行业竞争也将越来越激烈。

在这样的大环境下，宏宇决定与时代同进步，勇于创新和学习，把握好行业的潮流与趋势，修炼好自己的内功——坚持我们的工匠精神，发扬我们的特点与优势，在产品研发与设计中融入更多时代的东西，更多地向先进的设备与工艺、科学化的管理、人才的储备与创造、服务的质量、产品的高附加值要效益，以专注、专心、专业求发展，打造基业。

宏宇意识到，企业的发展需快速响应市场需求变化，需要抓住快速漂移的机会点，建立能围绕特定的目标快速集结资源的作战能力。而其中，服务质量则是整条企业运转链中极为关键的一环。针对如何围绕“以顾客为中心”的价值链进行协同及效益制衡，如何整体化、细节化地提升企业的服务质量，宏宇决定对员工进行更深刻更细致地培训。

战略合作 strategic cooperation 2021年，宏宇把建设工作作为引领企业文化发展的核心力量，通过组织的建设激发企业的发展活力，把企业各方的智慧和力量都统一到企业的发展目标上，促进企业又好又快地发展。

宏宇与国内阿米巴模式的先进品牌和英集团合作，斥巨资对内部团队进行改造和升级，实现企业内部经营责任落实，经营效果直观量化。

宏宇《阿米巴经营模式启动大会》

宏宇家具员工正在接受阿米巴培训

整体培训时间由今年三月份一直持续到明年一月份左右，由讲师柳春国，助手吴富特向主要管理人员和车间班组长销售人员传导市场压力、打造利益共同体的底层管理思维，从核算体系进行支撑，由相应的管理会计体系进行自主化赋能，通过信息化的手段、数字化的运营实现经营管理的高效。

和英集团，中国本土化阿米巴培训+咨询+软件的领导者，拥有国内最完整和最实战的阿米巴经营落地体系，是国内阿米巴经营领域中唯一一家领先实现培训、咨询、软件、标杆访学全方位交付的专业机构。专注于为中国企业提供阿米巴经营高端培训、咨询项目、核算软件导入系列服务，包含阿米巴经营系统班、阿米巴经营方案实操班、阿米巴经营咨询项目、阿米巴经营核算软件等。

阿米巴经营四大核心力量

阿米巴原虫是一种没有固定形体的微小动物，对自己没有太大的设限，可以随意变化。

阿米巴原虫的这种灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在自己的企业经营过程中，独创了一套组织管理机制——阿米巴经营模式。

这是一种独特的管理会计体系，它将公司组分为一个个微型的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家小型的公司，都作为一个独立的利润中心，在保持活力的同时以“单位时间核算”这一独特的经营指标为基础，追求附加价值的最大化。稻盛和夫的京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，五十多年从不亏损。

其实，对于阿米巴经营模式的具体形式，也可以在其它公司找到影子。如德国大众的集体利润责任制，美国通用旗下土星汽车公司的现场参与式经营，中国海尔的SBU，以及众多日本企业的小型利润中心等。这些企业的做法，其实都或多或少有阿米巴经营模式的部分或全部元素。

每个企业的经营氛围、外部环境乃至文化背景都是完全不一样的，正如世上没有完全相同的两片树叶一样，对于阿米巴经营模式，我们不应该纠缠于具体的经营方式，而应该深入探究这种模式以及与之相似的众多模式背后的核心力量，到底是一种什么样的精神在支撑着这些模式运行，并取得优异的业绩。放弃“术”而探究“道”，才是我们学习的主要目标。

以人为本

阿米巴经营模式的基础是信任员工，其是要充分挖掘员工作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而阿米巴经营共同体中的一员。在这样的经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到事业中去。

阿米巴模式的一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。在阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创热情，挖掘员工的企业家精神。所谓“天生我必有用”，每个员工必定都有一项最适合他的工作，只是看你是否将他放到了这个位置上。在阿米巴模式中，员工们可以有很多的机会去做个小型组织的领导人，在这个舞台上，你可以发挥你的聪明才智。

“以人为本”，短短的四个字，却是永远也读不完的深刻文章。

以礼为先

阿米巴模式将“做人何谓正确”的“道理”当作判断一切事物的基准。如果将“公司的健康发展”作为组织内最大的道理，那么，在解决问题的时候，如果我们争执不下，不妨将这个最大的道理搬出来审视一番，然后从基本逻辑出发去判断，将事情退回到最本源、最原始的简单状态来看，往往就会发现问题的症结。

在通常患有大企业病的组织中，每个人只死盯着自己的“一亩三分地”，只埋头自己的本职工作，所以就失去了全局观，遗忘了“公司的健康发展”才是我们的最大道理。

因此，在埋头苦干的时候，偶尔也要抬起头看看大家，爬到更高处去看看全景，才能更为明确地知道自己的位置和角色。

超越家庭的大家庭主义

高度透明，全员参与——这是阿米巴的另一个重要的特点。

但绝大部分企业经营者都认为：企业重要信息外漏会对公司不利，对员工透明，那怎么行呢？

我们有时候可以发现一些有趣的现象，一辆车子，如果作为公车的话，无论是保养，还是费用，都会居高不下，但如果是一辆员工自己的车子，定会像宝贝一样爱惜。这样的例子不胜枚举。这些类似事情的区别就在于，员工并没有将组织当作自己的“家”看待。

让员工“以厂为家”，在这样的大家庭里，我们不是尊重员工的问题，而是本身就是一体的，尊重员工就是尊重自己。员工不了解，就会有疏离感。试想，一个家庭之中，谁会对自己家里的情况不了解呢。如果一味地保密，总会让人有“见外”的感觉。阿米巴模式中的“单位时间核算”机制，是以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就是在家里记账一样，让员工有了亲近感。

每一个阿米巴，都像一个家庭，而企业就像一个更大的家庭。在这样的家庭背景下，谁人会不奋勇向前且努力工作呢。

唤醒激情与梦想

在阿米巴模式中，说到最多的就是“激情”。这样的激情，往往来自于“尊重、放权、独立思考”。只有当员工将阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，并奋力去实现自己的梦想。

在阿米巴模式中，虽然单位时间核算并不能直接与金钱挂钩，但员工们却乐于互相竞争，天天被核算追着走，却觉得乐趣无穷，在这样的情况下，这样的员工，已经完全成为工作的主人了。

自己真正想做一件事情的时候，产生的力量是无穷的。要把工作交给真正有兴趣的员工去做。要想成就一番事业，先要有激情，只有怀揣激情的人去努力オ能取得成功。

而阿米巴的经营模式核心就在于唤起每位员工心中的创业激情与企业家精神。

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