本文摘自稻盛先生著作：《经营三十四问》，文中针对盛和塾塾生提出的——为员工的进退、采用人才而烦恼这一问题，稻盛先生展开了一系列回答，本文关键词：企业领袖的器量决定企业的高度。
塾生问：为员工的进退、采用人才而烦恼
敝公司属于提供饮食的服务产业，主要经营婚礼市场。
我于1972年进入公司，协助因公共职务分身乏术的创业者—父亲，5年前继任总经理之后，公司业绩一直成长至今。
至今业绩能够顺利成长，主要是受父亲打下的基础与信用之庇荫。我刚进入公司时，公司的年营业额为5亿日元，员工只有40名，规模不大。
现在集团整体规模大幅扩张，营业额达44亿日元，员工人数达180人。然而，一路走来，感慨万千。
自从我就任总经理以来，就在“第二代创业”的名号下，积极从事多元化经营。特别是在5年前，我全面引进事业部制。
4家公司合计设了8个事业部，每个事业部都设有董事，并任命董事负责公司的营运。
问题是，当初基于年资、经验、人品等条件都符合要求而任命的董事，后来却发现素质参差不齐，最严重的是做事能力、指导能力不足，几乎完全无法履行董事的职务。
我为不知道该如何处置他们而烦恼不已。我希望塾长能指导我以下几个问题。
第一，将一度被提拔为董事的人降职，是对还是错？若要辞退董事，应该由公司辞掉他，还是由本人提出辞职比较好?
第二，提拔人事应该注意什么要点？
我发现这次被指定降职的人当中，多数都是因为对公司有功而受到很高评价的人。
为了不再重蹈覆辙，我甚至想一劳永逸，采用自己培养出来的年轻干部。
第三，请分析如果由公司外部聘请董事，应该留意哪些要点？
本公司长年以来采行保守的人事制度，如果实行这些人事上的改革，我担心会让公司内部人心动摇。
最令我烦恼的还是来自公司内部员工的批评，认为我太冷漠无情。请塾长就京瓷成长的过程中所碰到的实例，或曾做过判断的实例，为我解惑。
谨此向您致意。
你是第二代经营者，却能够做出足以匹敌创业者的事业，真是难得。
对你的问题而言，接下来的话好像有点偏离主题，因为我想用当京瓷还是个小公司时，我经常对员工说的话来作为比喻。
我也忘了到底是从哪里找到的题材，总而言之，是连我自己也会感动的话题。
这是古时候的故事。有一个乞丐，总是非常准确地预测天气。他就住在桥底下，只要他说“明天会下雨”，第二天一定会下雨。
当时的国王听到有关他的传言，就说：“此人在打仗时会有用处，把他找来吧！”
于是就把他找过来，而且很礼遇他。没想到，当他变成国王的仆从之后，他的天气预报就完全不准确了。
经过仔细调查后发现，原来当他还是乞丐时，只能长年住在桥下，而且从来不曾洗澡，身上充满污垢，衣服也是又脏又臭。
当空气中的湿度增加时，他的大腿股沟部分就湿黏黏的，因此他就知道“明天要下雨了”，每说出来之后，第二天果然就会下雨。
但是被召去当随从之后，穿上干净的裤子走进城里，他就突然再也猜不准天气了，这就是其中的原因。
由此可见，人是会随着环境而改变的。
例如看起来好像很优秀的人，必须要仔细去了解，他被视为优秀人才的实际证据。
有些人在工作现场表现得很优异，但是却无法当作管理干部来用。当我想说明这个道理时，就会想到用这个古代的故事来作比喻。
接着，再回到你提出的问题。
首先第一个问题是，目前你采用事业部制度，提拔很多人出任管理干部。目前已经有一个被任命为董事，但是不知道应该如何处理人事问题。
尤其是这个干部因为对公司有功劳，评价也很好，所以你选他当董事。就因为类似的人不少，你认为应该正视这个问题。
我认为，如果你与这位董事之间能建立信赖关系的话，就可以直接把他叫到跟前谈话，即使让他降职也可以。
虽然一个企业如果有降职处罚这种习惯，你可能被视为“冷淡无情的总经理”，但这也是没办法的。
因为问题根本是在你与部属之间的人际关系和信赖关系，只要关系没问题，那么就算用严厉的方式处罚部属，员工还是会跟着你。
因此，如果你具有自信，认为部下仍然会相信你、尊敬你，这样处置并无不可。
问题是如果双方的信赖度不够深，或许就可以告诉对方“就董事的职位而言，你的工作方式是不行的”。
但是我认为不应该让他降职，而是将他调到别的部门任职。
其次，你提到应该辞退他，还是让他自己请辞比较好。
这是你自己应该主动趋前和他商谈的问题，和他深谈之后，就等他是否能自己说出“总经理，没关系，我会写辞职信”或“我了解，请把我降职”这样的话了。
你认为任用对公司有功的干部担任董事职位，可能会有问题。
西乡隆盛曾经说过“官位应该选适当的人而授予，有功于朝者应赐与俸禄，或给予疼爱”，也就是说官位应该给可以当的人，有功劳者可以赏给财物等报酬，或者给他较多的疼爱。
企业也一样，董事这种官不是为褒奖一个终生为公司努力工作的人，选择董事最重要的是看他的气度有多大。
但是，事实上我也曾经提拔过公司内部对其功劳评价很高的人来担任董事。但是那时候我尽可能让他远离经营群核心。
你的第二个问题为，拔擢人才应该留意的重点。
在晋升人事时，最重要的考虑还是就他的领域而言是否具有异于常人的才能，异于常人的成绩，如果有，才纳入考虑。
最应该提防的是造成“这是总经理特别提拔”的印象。年轻但是具有被认同的能力、实绩，这样的人就具有基本的可能机会。
因此在你想擢升员工时，最好同时清楚“我是因为这样的原因而提拔他”。
再者，一定要让晋升的人才开始学习“帝王之学”（即领导统驭之学。—译者注）。
告诚对方“别因为被提拔就忘记自己还年轻，对长辈表现出傲慢无理的态度，而是应该谦卑地以‘虽然我还不行，但此次总经理让我担任董事，请多多指导’的自白，对其他的部属晓以大义”。
总之，第一点就是应该教对方懂得谦虚，而且要不断地努力才行。
第三个问题是，由公司外部挖掘人才时应该留意的重点。
如果先说结论，简单地说就是：应该先酝酿出能够容纳外来人才的环境。
我想以我过去的经验来说明。当京瓷这家企业逐渐发展起来之后，公司有段时期可以说是在人才不足的状况下度过的。
因此我只好由外面招聘可以担任干部的人才，那时我记得我先对那些与我一起奋斗打拼的员工，说了以下这段话：
“为了公司的发展，我必须再由外部聘请优秀人才，或许还会变成你的顶头上司，希望你们别说‘我们和你一同创立公司，你当总经理还好，外人我们没办法忍受”这样的话。治理企业的人，气度如果不比现有的大，企业就很难再成长。因此我希望听到“如果我们以山大王自居，就会停止成长。手头上拿着公司的股票，公司不发展也是烦恼。如果能让公司变得更大、更好，那么一切都可以接受”，然后朝此方向努力。”
事实上我偶尔还是会在公司里提到这样的理论。
结果，当时公司内的确有人回应“总经理，只要能让公司变得更好，将这种优秀的人才放在我们上面的职位，我也没有意见”。
我认为，只要公司内能培养出这样的气氛，那么在公司扩大的过程中挖掘外部人才，也是可行的方式。
问题是我们必须谨记，真正能支撑公司的，还是那些心地善良的员工。
日本的俗语说：“分锅之前先准备好锅盖。”
京瓷刚创业时，曾经无法留住让公司非常满意的人才。也因此，为了适应公司的需要，我勉强采用学校刚毕业的人。
那时任用的人的确头脑都非常好，气势也相当凌厉。
问题是，将来想要用的干部人选虽然有远见，但是不肯实际地按部就班做事。你硬要他做的话，他就讲出对公司不满的话，然后拂袖而去。
另一方面，有一些看起来不怎么样的人，每天都默默地努力，认真做好基本工作，再加上不断激发创意，就是因为他们的支撑，才有现在的京瓷。
结果我发现，能长久支持公司的马拉松型员工，并非头脑好的人，而是具有优良的精神结构的人。
前面提到过的，能够说出“总经理挖掘外来人才也无妨”的人，其实也是具有气度的人，这样的人也会不惜为公司努力，最后他也会被擢升。
最后这样的人的表现也让新进的优秀干部刮目相看，现在也还在带领京瓷的员工。
因为想到从前种种，让这封回信变得冗长，请你原谅。如果此信能提供给你有用的参考，将是我莫大的荣幸。
企业导入阿米巴的最终目标
1、根除一切浪费
2、追求零库存
3、控制产品质量“零缺陷”
4、彻底消除无效劳动
5、全员参与经营，培养经营型人才
6、清清楚楚的算账，公平共赢的分钱
7、为企业降低成本、增加人效，为员工增加收入
8、对企业经营目标无止境尽善尽美的追求
9、把企业经营状况看清看透看系统
10、客观公正的评价各部门的贡献