合肥分公司首批阿米巴试点的加油站金凌加油站，通过试点运行，员工工作积极性不断提升，油站经营质量不断提高，经营业绩持续向好。
阿米巴经营模式倡导“人人都是经营者”，培育具备经营者意识的人才，充分调动员工积极性，让员工创造性参与经营，让员工思想意识从“要我干”变成“我要干”，从而实现全员参与的赋权管理模式。
在加油站试点阿米巴经营，如何实现全员参与赋权管理呢？用好加油站经理的五项权利是关键。
考核权下放引导全员创效
通过对阿米巴深入学习，站经理发现之前偏重管理考核，业绩导向不明确，导致员工目标任务不清晰，考核激励杠杆的作用没得到有效发挥。
在公司充分放权后，站里将考核目标细化，在客户开发、加油卡发行、非油销售、规范服务等方面制定了详细的考核激励政策，变管理考核为经营考核，通过发挥考核的导向作用，引导全员进行创效。
二次分配权打破平均主义
金凌加油站打破平均主义，以业绩为导向，倡导多劳多得，在油品、非油品方面成立班组巴和非油巴，利用二次分配让员工迈开腿、张开嘴。实施阿米巴试点后，分公司每月将油品绩效工资全额下放到加油站，由加油站进行二次分配。
站里通过民主化会议，实施班组巴管理，现场三台加油机由三个班组的三名人员进行轮流看守，每天下班后登记加油量，每月根据每个现场员工的加油量核定业绩工资，6月现场员工加油量最高和最低相差12.5吨，工资上差别300元，员工的工作积极性有了显著提升。
在非油销售方面，站里将月度非油奖励进行切分，实施单品和组合商品销售奖励，把更多的奖励用在激励上，目前已经实施的单品和组合商品合计10余种，仅玻璃水一项环比上月增加500瓶。
赋予巴长管理权限
任务指标要完成、客户开发要上门，站经理一个人要扮演好几种角色，于是在加油站成立了各个巴组并设立巴长，通过持续不断的业务培训，提升巴长的业务水平，赋予一定的管理权。
这样，各个班组就管理的井然有序，也比较容易掌握日常工作进度，即便不具备很高学历的大姐也可以把自己的班组管理得井然有序。巴长有了管理权，作为生经营者的责任感，就会想方设法提升班组的业绩，努力培养出可以与站经理共同分担经营责任的人才。
促销建议权提销量增加客户黏性
在不牵动公司整体价格体系的情况下，分公司下放油品及非油品一定幅度内的自行促销权。金凌加油站通过申请柴油阶梯优惠，成功开发旅游班线等多家车队，二季度柴油销量同比增加28.6%。
还与一墙与之隔的途虎汽服养车工厂店开展了共享合作，目前每月赠送+换购的洗车券达1000张，形成了客户加油+洗车+购物的一站式服务，通过10号、20号会员活动、增设自助区辅助人员，有效提高了持卡客户的黏性，目前汽油的卡消比维持在38%。
费用支配权提高降本增效主动性
本着“”利润最大化，费用最小化”原则， 今年上半年金凌加油站优化用工两人，人工成本减少3万元，上半年水电费同比下降2019元，实现返还560元。
4月份示范店打造工作，根据合规要求要在现场制作地堆围挡，大家算了一笔账，通过询价得知每平米要350元，得花费8700元，而且围挡还特别容易被车辆剐蹭。于是大家决定自己动手，制作简易广告字代替围挡，同时在地堆陈列上下功夫，最后只花了几百元就解决了问题。
面对当前低油价和疫情的双重考验，爱企如家、勤俭持家的石油人，个个都变成了大管家，全员都过起了紧日子，物尽其用降成本，各显其能挖潜力
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