有时候有人问我，为什么要导入阿米巴经营？有什么好处？我总结一下，阿米巴经营有什么样的主要特征。导入阿米巴经营，企业会迎来什么样的变化？
阿米巴主要的特征有五点：
第一点：全体员工共同参与经营。
第二点：用核算衡量贡献度，强化目标意识
第三点：实现可以分析到小部门的经营。
第四点：促进经营者和员工的沟通交流。
第五点：培养实务者
这五点主要特征，是我们在执行阿米巴经营中，努力想要实现的结果。只要你进行真正的阿米巴经营，肯定会给企业带来三点变化：
第一点：培养管理者。
第二点：促进组织活性化，让你的员工更有活力，让你的组织更有活力。
第三点：使员工理解和践行经营者的方针政策。
为什么阿米巴会带来这些变化？很重要的原因其实在于阿米巴整个特征的前两点，全体员工共同参与经营，用业务核算来衡量贡献度、强化目标。
回到人事管理的角度，员工做出了贡献，如果不考核评价，那他的积极性没了，他还会愿意干活吗？那么，我只是看员工的目标达成率吗？不是。我还要看在整个过程中，他所进行的努力，他的基本思维方式，是怎样达到的结果，整个过程，我都要对他进行考核。
阿米巴经营，第一步就是我先要有目标，带着这个目标，全体共同的参与经营，这是阿米巴经营中非常小的一步，属于万里长征的第一步。
第二点让员工有目标，让他们积极的参与经营。从组织层面上讲，也要进行一定的划分，让他们成为一个有效的团体组织，去更好的为实现这个目标服务。如果一个组织已经存在，我想再来改变这个组织，调配人员的时候，可能一般企业不是很灵活，固有的体制很难打破。但在京瓷的实践中，所有的组织都可以灵活、机动的进行变更，员工可以进行机动灵活地调配。
我的组织设定和运营的时候，我希望它可以随时的变化，灵活的变更。我相信人事制度如果跟不上，我就没有办法支撑组织变革和人员调配，所以从人事制度出发，也要能进行灵活的组织变更、人事变动，这才是阿米巴经营中所需要的人事制度。
为什么说一般企业的人事制度可能不适合阿米巴经营，甚至可能阻碍阿米巴经营的进行？因为一般的人事制度中，职务跟工作职能是匹配挂钩的。阿米巴经营中，一定要看组织是不是可以灵活的变更，更好的适应外部的经营环境，让企业能更自由顺畅的进行经营。
比如薪资方面，如果没有一个很好的补充机制和制度，把它跟职务挂钩起来，想实现灵活的组织变更，基本上不可能。具体来讲，科长、部长拿多少工资，干什么活都是定下的。如果进行人员调配，想要把部长换到一个新的工作环境，那工资是不是要变动？这个人愿不愿意干？因为有可能他在新的岗位上要从头开始，说不定就是一个光杆司令，薪资、奖金会不会也受影响？我作为人才很可能会有抵触。这样就不适合阿米巴经营，也不能很好的进行有利于市场环境的经营。
阿米巴经营中的人事制度，基本的一点就是，在京瓷拥有的职务，不论你是科长还是部长，跟你的薪酬是不挂钩的。
我们有两个出发点：一是怎么能更好有效的进行阿米巴经营；第二是怎样有效的实现公司的经营理念。我们现在考虑到这样一个京瓷人事制度的特征。
这个图的中间有一个资格等级，这个资格等级制度是京瓷很重要的制度。刚才说的工资不跟职务挂钩，那么工资怎么决定呢？肯定要有制度，在京瓷就是资格等级制度。
这个资格等级在职务上不是一一对应。资格等级制度的本质是什么？是你过去做的贡献体现在这个资格等级上，这个资格是你承担的责任，你以后要为工资做什么事情。就算这个员工非常年轻，只要他非常有才能，有我们需要他具备的才能，能为公司做出贡献，我们就可以给他一个很高的职务。
右上角有一个升级加薪，它跟资格等级相关是什么意思？是我们通过资格等级的评判决定他如何涨工资。员工怎么涨工资，都是以资格等级制度为依据。
这个资格等级制度，也可以理解成平常所说的基本工资怎么定。比如每个人的基本工资这块蛋糕有多大，每个级别的蛋糕有多大，这都是由资格等级制度已经规定好的，我们要给员工画蛋糕、分蛋糕的时候，就要根据这个来进行。
我们的人事考核什么，就是考核这个资格等级。离职金多少，教育培训等都是由你的资格等级决定的。还有一个重点，职务跟工资是不联动的。比如在京瓷，一个普通员工可能比科长的工资还高。
在京瓷，主要分为四个部门：
部门一：制造部门。
部门二：销售部门。
部门三：研发部门（开发部门）。
部门四：管理部门。
这四个部门所有的员工，基本工资都是一样的，都是根据资格等级进行评定的，不会因为部门不同，我的工资不同。除了他的基本工资之外，还有很多要素构成，比如补贴，做销售的有销售补贴，也有加班补贴。我可以通过一些补贴的形式，对工资做一些增减。根据部门的不同，进行这样一个调节手段。
人事制度的根本是什么？就是人才培养。人才不光是人，也是重要的企业财富。在京瓷把人看作财富，是可以为公司获得利益，我们可以通过管理让他发挥更大的作用，为企业获得更大的利益，而不是只把他看成一个成本，这是冷冰冰的。
所以我们在进行人事考核或者与人事相关的事情，我们更看中的一点是这个人的品格。所以我们也可以看到，稻盛和夫塾长的人生和工作方程式：人生和工作的结果=思维方式×热情努力做事×能力。在京瓷人事考核的时候，我们也会对他的思维方式和努力程度进行考核。员工的性格，这些人性的要素和业绩等都是息息相关的。因为你的思维方式是怎样做的，你是正向的思维方式还是负向的思维方式，这些会直接决定你的结果是好还是坏。
稻盛和夫塾长在看人的时候，他最不喜欢的是作为部门的领导，非常以自我为中心。就算你能力再好，以自我为中心，听不进去旁人的意见，稻盛和夫塾长也会觉得这个人作为部门负责人是很不行的。
我在京瓷工作的时候，召开经营会议，有时候稻盛和夫塾长也参加。在京瓷经营会议上，流程是每个人都要讲自己的目标达成率是多少，再说为什么没能达到这个目标。而每个部门领导在进行讲话的时候，都会先说一遍，比如要是没达成，我真的非常不好意思，因为我的原因没有100%的实现目标。
如果这个时候你找各种客观理由也好，别的理由也好，稻盛和夫塾长肯定会先说你一顿，为什么你没做好，不先找自己的问题，而是先找别人的毛病？你作为一个部门的领导，这样做合格吗？
我在上海工作时，京瓷中国的员工由于各种原因迟到，比如地铁晚点，或者其它交通工具出现什么情况，不是因为自己的原因，客观原因出现的问题，上来会先说，因为今天车晚点了，所以我迟到了。在京瓷你这样说就已经out了。
第一句你要先说，非常抱歉我今天迟到了，首先要摆正态度，要抱着一个承认错误的态度，是自己错了。领导不要听你的原因，你的结果实质上就是你的错误造成的，你迟到为公司带来了成本的损失。我们觉得作为一个工作的人，工作当中要做到最基本的，就是你为了防止迟到做出什么样的努力，这是一个最合格、最基本的部分。
所以，我们讲的思维方式是怎么进行考核的？比如一个人提前到公司做好工作准备，另一个人说只要没迟到就行。两个人想法不同，工作中体现出他的努力和热情也是不同的。所以在阿米巴经营的人事制度中，我们要对这一部分进行考核。
这些是阿米巴的人事制度特征。
还有一点，阿米巴经营是一种实力的体现。首先大家不要误解的一点，我们说阿米巴经营是实力体系，但不是成果主义，我们不是只看这个人能给公司带来多少业绩和成果，还要考察他的实力。我们更希望拥有什么样的人才？两个重点：
第一：能够持续为企业带来成果的人才。
第二：能够持续并且稳定的为企业带来成果和业绩的人才。
有一个员工，他的业绩这个月很高，下个月又低了，高高低低不稳定。那我们能说这个人的能力很好吗？这个好像就要打问号了。
还有一点，大家都知道阿米巴经营中，有一个重要的指标叫单位时间附加价值。在工作中能够尽量提升自己的单位时间附加价值，这是员工考核的指标。当然，在京瓷的员工中，也有为了追求单位时间核算价值，不是好好努力工作，通过作弊，走旁门邪道。在京瓷中出现过这样的员工。
所以京瓷推行的人事制度，在看人考核人才的时候，不光看结果。像这种作弊的员工和部门负责人，只要被发现，你的单位时间核算附加价值，数字再好看，我们也不会对你进行高评价，因为你违反了阿米巴经营的本质和目的。
毛利变纯利
和英阿米巴
当今企业在外部市场竞争和内部管理能力提升中，面临的现实压力越来越突出：同质化竞争、人工成本增加，外贸影响加剧，90、00后个性化员工成为职场主力......管理最终的问题都是回到“人”及“人心”的问题，如果继续按照“火车跑得快，全靠车头带”的传统管理模式，企业现状无疑仍然是“要我干”的被动状态，那么有没有一种可以把“要我干”转变成“我要干”的符合人心的企业经营模式呢？
昆明龙慧工程设计，实现业绩3倍增长 | 阿米巴·赢在中国优秀案例
本文整理自阿米巴·赢在中国2021年（夏季）百万标杆案例大奖PK赛，昆明龙慧工程设计咨询有限公司——经营管理部部长张鹃分享《解密阿米巴助力昆明龙慧工程设计之黑马业绩3倍增长》。优秀案例仅供大家学习交流，以下正文为演讲内容：
大家下午好，我是来自云南春城，昆明龙慧工程设计咨询有限公司的经营管理部部长，今天很感谢和英平台给了我们学习的机会。
我们的行业可能大家并不太熟悉，首先介绍一下我们行业情况。我们公司位于云南昆明，主要从事水利相关、水生态环境设计，环保设计行业的咨询服务。
我们公司从2005年开始成立，当时属于独资企业，员工仅6个人。2010年，产值突破了5000万，随着人员的增长、股东的加入，我们员工也达到了83人。2016年，我们产值突破了1.4个亿，员工182人。
随着队伍的壮大，业绩的增长，那么我们企业管理不足的问题也来了。我们行业有个特殊性，行政管理这一方面的人员很稀缺，要想管好一个团队，必须自己懂技术。恰恰懂技术的人，在行政管理能力上比较弱，在经营意识方面都存有不足。
项目实施背景
在结识和英阿米巴前，也就是2019年，我们企业遇到了瓶颈，整个团队士气低迷，人员互相配合比较差，团队内耗也比较大，业绩下滑。我们老板遇到这些问题之后，他也很低迷，在昆明听了一场阿米巴初级课程后，立马决定把阿米巴导入我们企业。
我们当时出现的主要问题，传统市场萎缩，主要业务随着国家放款服务出现，我们市场门槛降低了，整个企业80%的业绩是来源于老板签单。
第二，项目对资金的垫付要求很高。我们从事一些勘察设计工作的时候，前期的垫资达到上百万，最高达到两、三百万，再加上之前我们管理人员对收款不重视。这对我们后续发展造成了巨大的流动资金压力。我们企业状态就如同朱总早上的分享，“我们一路只是拼命的跑，但是从来没有低头看路”。
第三，组织结构不合理，权责不清晰，中层管理人员严重缺失。由于我们缺乏行政管理人员，大家也只懂得带技术、管技术。经营是什么？没有意识。要不要收款？收款重不重要？这是管理层的事情，跟整个团队员工没有关系。
第四，以前我们是计件制的，技术人员干完这项工作，不管这个项目有没有收款，有没有盈利，我们都必须发放员工奖金。对于员工来说，企业的发展跟我个人没关系。我干完活，公司就得把奖金结算完给我，所以员工只关注产值。
第五，部门横向协作不佳。从头至尾都依靠我们领导一个人管，不管是经营、签单，还是办公室的一个细微工作，都要他亲自拍板确定，所以我们整个机制运作比较乱。
这是我们在导入阿米巴之前遇到的问题。
阿米巴实施过程
2019年11月我们召开了启动会，当时我们的行政管理人员，他不单参与行政管理工作，还得参与生产、设计工作。所以我们在导入阿米巴的过程，很难也很慢。是我们和英的刘和术老师和陈伟华老师付出了巨大的耐心，一直咬着牙坚持陪伴我们一年。
去年，我们把整个阿米巴体系导入完成。和英跟我们牵手，走过了整整一年，让我们浴火重生，实现了二次创业。
为什么我们是二次创业？因为我们在导入之后，把原来整个组织框架、制度全部推翻重来。首先从我们的组织架构来看，我们把整个事业部进行了全面调整，划分出了4个利润中心、以及总经理下属的费用中心，然后对我们组织重新进行划分。另外，我们重新聘用了所有的行政管理人员，采取竞聘上岗的形式，把整个部门划分到三级巴。
前面几位企业家都分享，“阿米巴是一把手工程”。这句话，我们真的很有共鸣。在整个阿米巴实施过程，都是由我们领导亲自带头，书写了相关制度以及内部交易清单。
以前我们的管理人员是没有经营意识的，从来不算账。每年年底，大家只会说，“今年我们签了多少单，支出了多少费用，还剩多少钱，明年继续干”。没有过程，也没有经营管理的意识。
自从有了经营会计报表，我们三级巴定期每月召开一次经营会议，向全员公开整个巴的运营情况、盈利情况。也会根据我们内部需求，设定不同的巴进行开会。我们三级巴每月召开一次，一级巴每个季度召开一次，重新调整我们的经营会议的时间节点。
之前我们对单项目是没有核算的，有的项目在亏钱，有的项目在赚钱，但是我们不知道，因为从来不算账。导入阿米巴之后，我们开始对单项目进行管控。
在我们领导带领下，对阿米巴的机制、绩效管理进行全面梳理。无论是三级巴长还是二级巴长，按期开展业绩分析。通过这一年的努力以及我们两位老师的耐心陪伴，我们在这个过程中，取得了非常好的成果。
阿米巴导入成果
我们认为“内”变了，“外”就一定会变。通过这一年，我们从上到下都发生了变化。因为我们都是做技术出身，所以都比较内敛，尤其是对于演讲、宣导这方面。但去年从我们张总到整个团队，全身心都发生变化。另外，我们也会定期开展阿米巴的空巴活动，由三级巴长组织，带领大家讨论工作意义，现在整个团队的激情、斗志都很高昂。导入阿米巴之后，让我们所有管理层都有了经营意识，也积极参与企业经营过程。
在经营管理方面，我们也取得了一定的转变。
首先是成本管控。过去整个公司成本完全是一笔糊涂账。在导入阿米巴经营会计系统后，对我们龙慧数十年的上千个项目进行了全面清算，包括项目的收入、费用、利润全部清晰了。去年总结大会，所有管理层都说了一句话，“终于算清楚账了”。这件事让大家很兴奋，因为一下子清出1.9亿，大家都觉得我们有目标做事了。
第二是经营机制。我们之前的计件制全部推翻重来，现在所有员工都主动关心我们的收款。作为经营管理部部长，以前我每天都要盯着每一个人说，“你收一下款”。现在我从来不过问，因为每一个员工都会主动、积极收款，大家自发做。现在我们收款相对轻松一点，并且实现了人员相互配合。市场人员跟设计人员实现了无缝配合、信息往来。
第三是组织重组。我们对管理人员进行了全面选聘，也就是让有能力的员工、让有共同价值观的员工竞聘。我们对整个行政管理人员的调整后，也激发了整个管理层的动力。
最后是目标管理。我们从去年开始就建立了自下而上责任目标，由员工先提出自己的责任目标——明年想挣多少钱？把这个目标提到三级巴汇总、调整后，再上报到二级巴，最后由一级巴根据大家目标及统筹公司发展需求，进行调整。那么全员就开始为自己的目标负责，共同努力。这是我们在目标管理方面，取得的一些成绩。
有好的团队和好的内心绝对不会有差的成果。
★销售额：2020年1月至12月销售额同比增长295% ；
★利润额：2020年1月至11月经营利润额同比增长133% ；
★回款率：2020年1月至11月经营回款率同比增长63% 。
阿米巴导入成功要点
今天很荣幸来到这里，跟那么多优秀的企业家一起学习。我们也把一些成功心得，跟大家分享一下。
首先要感谢和英那么好的指导老师，让我们能够走到今天。同时从我们自己内部来说，首先是老板的“愿力”，心有所愿，行而成力。在导入阿米巴的过程中，我们老板也是下了很大决心，哪怕导致所有人都离开，也要把阿米巴导入。因为它是好的，它能让企业得到长期发展和成长。所以在这个过程中，我们老板一直很坚持，一直很努力执行。
另外，以前高层管理人员缺乏沟通，基本上各管各的，没有任何交流。在这个过程中，我们做的更多是树立团队“信者得见”的坚定意志。不断的跟大家沟通信念，这一套的方法能够给大家带来什么。没有好的意志，肯定没有好的结果。
其他方面，一定要提升团队的沟通能力，有沟通才能达成一致的价值观。最后，就是强化团队的执行力，现在我们整个管理团队的执行力是非常强的。以前，我们开会都是大家把问题提出来，然后放一堆问题在那，不解决就散会了。现在，我们每一个任务下达后，限时完成，同时也纳入绩效考核制度。所以现在整个管理团队的执行力，包括员工个人的执行力，都得到了强大的提升。
有了心、有了行，才能实现我们整个企业的可持续性发展，也才能让拥有好的未来。心+行，才有了我们的知行合一。好，谢谢大家。
【课程主题】：揭秘“经营之圣稻盛和夫”高收益秘诀
【核心内容】：独立核算、激活组织、全员参与、利润倍增
【授课方式】：系统理论讲解、案例剖析、操作练习、提问咨询解答
【招生对象】：董事长、总经理、股东、副总、总助、财务、人事等负责人
【费 用】：仅需1980元 /人
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