稻盛和夫拯救日航成功的核心因素在于他把握住了经营的本质。
一方面，他从心学出发，通过培训提升了高层的经营意识，并鼓励高层到现场给员工传递能量；另一方面，他从实学出发，以阿米巴独立核算为基础，利用削减成本、提升利润的战略举措，在全体日航员工的高度配合下，一举扭转了日航持续亏损的不利局面。
一一 《阿米巴合伙制》
人们通常都会把经营和管理放到一起来讨论，认为它们是一体化中的两个概念，但实际上两者有很大的不同。经营和管理之间存在着明显差别，不能简单地 一概而论。
总结来看，经营和管理有以下十个方面的差异:
| 序号 | 经营 | 管理 |
| 1 | 如何选择做正确的事情 | 如何把事情正确地做好 |
| 2 | 把员工当“人”看 | 把员工当“物”看 |
| 3 | 决定企业发展和生死存亡 | 决定企业利润和工作效率 |
| 4 | 关注结果 | 关注过程 |
| 5 | 具有老板思维 | 具有员工思维 |
| 6 | 具备全局性整体思维 | 具备局部性模块思维 |
| 7 | 关注未来 | 关注当下 |
| 8 | 一直主动思考 | 一直被动思考 |
| 9 | 依靠原理和原则 | 依靠工具和方法 |
| 10 | 强调理念一致 | 强调专业技能 |
在这十个方面的差异里，最基本的是第一条，即经营解决的是企业“如何选择做正确的事情”，而管理解决的是企业“如何把事情正确地做好”。也就是说，经营解决的是关乎企业战略方向、生死存亡的大事，管理解决的则是组织在运转效率方面的提升问题。所以在企业中，经营一定是大于管理的，管理的具体行为要由经营来决定，并始终为经营服务。 经营和管理绝对不是平行的关系，而是经营领导管理，并决定企业未来的发展方向。企业如果没有搞明白这两者的关系，就极有可能犯“捡了芝麻，丢了西瓜”的错误。
企业想要解决上面的问题并不难，比如，稻盛和夫先生就用阿米巴经营模式彻底解决了日本航空公司濒临破产的难题。 2011 年，日本企业界发生了一件称得上是“奇迹”的事情，一位日本企业家仅用14 个月的时间，就成功拯救了当时的世界第三大 航空公司—日航，从年亏损144 亿元人民币，强势逆转为年盈利150 亿元人民币！创造这个“奇迹”的企业家，正是阿米巴经营模式的创始人—稻盛和夫先生。
稻盛和夫先生能实现这个“奇迹”的原因就在于，他是从经营的角度看待企业出现的问题，并把握住了这些问题的本质。 在他眼中，日航有如下怪象：
>>>> 日航是永远屹立不倒的民族骄傲
日航公司的某些高层自大地认为，他们没有必要在意周围经营环 境的变化，无论出什么事情，日航都不会倒下。
>>>> 维修用品一律是新品
日航虽然建立了预算管理机制，但公司高层普遍认为航空公司属 于设备密集型行业，在设备的维修和保养方面多花一些钱很正常，是没办法避免或解决的事情，因此对于预算的管理并不严格。
>>>> 经营计划是总部制订的
经营计划是总部统一制订的，哪怕计划和实际相背离，底下的部 门也不会主动改变。他们会觉得计划不是自己做的，不需要思考经营计划是否合适，照着做就好了。最终，计划变成仅仅是总部下达的任务而已。
>>>> 不同部门就好像是不同公司
各项重要决策都局限于各部门内部贯彻执行，不仅各部门之间不会插手彼此的工作，就连在部门内部，干预他人工作也是不被允许的。
>>>> 工作手册比客户还重要
所有工作都依赖于工作手册，一切必须严格从工作手册出发，绝不允许员工在工作现场自行做出判断。
>>>> 经营层是经营层，一线是一线
经营层和一线员工之间有强烈的距离感，高层很少出现在工作现场，一线员工对他们也没有太深的印象。
>>>> 财务报表出来得特别慢
公司的财务报表一般要两个月之后才能出来，经营层也不太关心每月盈亏的情况。 这些管理上的问题，在稻盛和夫先生这里都上升到了经营层面来解决。据此，他首先布置了针对日航高层的高强度培训，频率加大到每周4 次，在短短1 个月时间里组织了17 次培训。其实，日航高层早就意识到了问题的存在，但他们苦于找不到解决的办法，因此只能在管理层面里手足无措地转圈圈。
在两个月的培训结束后，日航高层在意识理念方面发生了巨大的变化。
“幸亏早期开展了领导人培训，在受过培训之后，再在经营层 面做出判断时，就不会动摇了。”
“领导人培训带给我最大的益处就是，我像海绵吸收海水一样理解了什么叫作经营哲学。”
其次，稻盛和夫在这两个月的时间里一直思考如何把阿米巴经营模式导入日航。他研究后发现，航空公司最理想的方式是按照航线来划分组织，所以他把日航的每条航线都进行独立核算，然后，稳步推进他的重组计划：
构建灵活的组织和管理体制，把总部重新划分为三大部门：业务部门、业务支持部门和总部部门。业务部门是利润中心，业务支持部门和总部部门是费用中心，以此明确各部门的收益责任。
优化航线，彻底放弃不盈利的航线。
削减机种，淘汰低效率的飞机。
出售子公司，砍掉不相关的多元化业务。
大幅缩小自营机场规模。
削减 30% 的员工。
重新评估办公室空间，削减房屋租金。
大幅降低薪资水平。
取消各部门采购权限，由采购总部统一负责。
任正非：让基层有“饥饿感”、中层有“危机感”、高层有“使命感”
让基层有“饥饿感”就是要让员工有企图心 。
什么是企图心？就是让基层员工有对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望（任正非语） 。
华为公司在招聘新员工的时候，特别关注员工的成长背景，尤其钟爱出生寒门的学生。任正非曾明确要求人力资源部门多招聘经济不发达省份的学生，他认为家庭困难的学生对改善自己的生存现状有强烈的渴望，这种渴望将会激发基层员工艰苦奋斗的精神。
华为公司很少招聘在大城市长大，家境富裕，衣食无忧，养尊处优的毕业生，他们往往个性自由、散漫、富于幻想，吃不了苦，受不了委屈，顶不住压力，他们即使加入了华为，也并不一定能深刻理解、接受和践行华为艰苦奋斗的文化。
华为从不掩饰、毫不讳言“饥饿感”的氛围导向，任正非本人就曾在华为员工大会上问大家“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：“不知道。”任正非告诉大家“是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”
反观国内一些企业，老板经常对员工大讲特讲企业愿景、使命、情怀、梦想，先富起来的老板们用所谓的价值观来俯视和要求员工“存天理，灭人欲”，罔顾基层员工现实的利益诉求，蔑视基层员工合理的人性关怀，满嘴的仁义道德，不过是自己敛财愚民的说辞而已。
深谙人性的任正非却认为，对于组织的金字塔底部大量基层员工来说，“按劳取酬，多劳多得”是最现实的工作动机。“存天理，顺人欲”，华为的价值设计充分遵循了这一规律。“饥饿感”构成了基层员工中每个个体的“狼性”精神 ，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。
让中层有“危机感”
让中层有“危机感”就是要让中层有责任心 。
什么是责任心？就是以实现公司目标为中心为导向，对工作高度投入，追求不懈改进，去向周边提供更多更好的服务 （任正非语） 。
在华为公司，作为中层管理者，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。
任正非从历史发展规律中深刻认识到，一个组织太平时间越长，危机意识越弱，生存能力就越差，最后一定走向寂灭、死亡。因此才会有华为1997年的“市场部集体大辞职”事件，以及2007年“7000名干部集体大辞职”事件。虽然外界对于“华为大辞职”褒贬不一，但任正非向中层干部的太平意识宣战，营造“危机感”的决心从没有改变过。
华为对管理者实行严格的强制比例淘汰机制，每年至少有10%的管理者要下课，转为普通员工。掉队的管理者将进入公司干部后备队学习营，脱产进行再学习和改造。三个月后，如果考试不合格，或者没有部门录用，工资将降低20%，并继续脱产学习，如果仍然不合格，工资将再次降低。华为管理干部的平均年龄每年必须下降，大批优秀的年轻人得到提拔，本以为可以躺在功劳薄上睡大觉的管理干部丝毫不敢懈怠，否则，就会被后浪打到沙滩上，淘汰出局。
华为公司还通过述职、业绩排名、岗位轮换、荣誉奖励、关键黑事件就地免职等机制传递压力给中层管理者。始终让小富即安的中间层觉得危机四伏，诚惶诚恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驱动中间层持续奋斗。
让高层有“使命感”
让高层有“使命感”就是要让高层干部有事业心。
什么是使命感？任正非用非常朴素的语言描述为：“有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活。”
在华为公司，高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。
华为公司通过轮值CEO制度来强化高层的使命感。
通过评定公司“蓝血十杰”来追认有历史贡献有使命感的干部，通过评定“明日之星”来牵引未来涌现更多有使命感的干部。国内多数企业的做法恰恰与华为相反，他们总是利诱高层，机关算尽地设计各种金手铐，金饭碗，金降落伞来捆绑高层，最后也往往因为分脏不均而对薄公堂。
管理学大师德鲁克基于企业特有的人、组织、分工的原理，预见未来企业规模持续扩大的趋势，提出有别于传统管理学的三大任务之一 “确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益”，将是未来企业组织运作时面临的最大挑战。
华为管理如此庞大的商业组织，面对复杂的市场环境，还能让大象也跳舞，在中国历史上未曾有过。如何破解中国企业一大就失去活力、僵化、官僚的宿命？华为基于人性的、现实的、简单的管理实践，无疑为众多中国企业树立了可借鉴的成功典范。
延伸阅读：
任正非：三把大刀砍出华为新天地！
提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”， 团队合作是华为核心价值观的重要体现 。华为的团队奋斗精神是如何打造的？
要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人。如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。
第一把刀：砍掉高层的手和脚
任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。
任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。
第二把刀：砍掉中层的屁股
华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿。中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：
首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋 。每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。
其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室。下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。
据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋。不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们。年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快。
最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场。
屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。
第三把刀：砍掉基层员工脑袋
华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”？任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。
他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。
华为公司的高层干部要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力，唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚，减少冲突，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队！
【课程主题】：揭秘“经营之圣稻盛和夫”高收益秘诀
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