企业家很多，但拥有哲学头脑的企业家很少，稻盛和夫却一身而二任；理想主义者很多，但能将理想化为现实的人很少，稻盛和夫又完美地结合了二者。是什么造就了稻盛和夫身上的经营奇迹？
他在27岁创办京都陶瓷株式会社（现名“京瓷”），京瓷成立第一年即实现了赢利，此后的50年更是年年赢利，从未亏损。
52岁时，他创办KDDI（目前是日本第二大通信公司）。两家公司都曾入选《财富》世界500强企业。
2010年，78岁高龄的他，又临危受命，以零薪资，不带一兵一卒，接掌日航CEO帅印。
他，就是被称为日本“经营之圣”的稻盛和夫先生。
究竟是什么造就了稻盛和夫身上的经营奇迹？
稻盛和夫的回答很简单：无他，不过是在做任何经营决策时，都依据了“作为人，何为正确”的判断原则。
他认为，要用“利他之心”去经营企业，利他之心就是一颗正确的心。在做出决策的时候，企业经营者要扪心自问：自己是否“动机至善，私心了无”？
作为一个人是不是应该这样做？这样的问题，在经营者的心里要反复自问，在这个基础上再做出各种决定。他的这种“从心出发”的经营哲学源自他浓厚的东方思想背景——他对中国的儒、释、道文化的深刻认知。
稻盛和夫的经营实践同样具有浓厚的东方特色，他的一些做法与西方管理界截然相反。
与制度相比
他更重视人心
在稻盛和夫看来，不管机制多么健全，规范多么严密，方法多么细致，居心不良的经营者还是不可能杜绝。
监管与反监管之间不过是一种善恶的智力竞赛，如果不改变人的道德观念，同类不法事件肯定还会继续发生。所以，关键是经营者的“心”，必须彻底改变这颗“心”本身才行。
与物质激励相比
他更重视精神奖励
在稻盛和夫看来，日本民族是一个同质的民族，拥有强烈的“随大流”的中庸意识，所以人们对于差距很大的报酬和待遇有时也会产生很大的抵触心理。
如果日本企业也采用欧美风格的成果主义，一开始因为“只要努力就能拿到更多的奖金”，组织看起来生机勃勃，但是过不了几年，就会因为怨恨和嫉妒而人心涣散，企业经营也不可能获得好成绩。
所以，在阿米巴制度中，他给予员工更多的是精神奖励。
与股东利益相比
他更重视员工利益
在稻盛和夫看来，企业经营的目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私欲”，而是对员工及其家属现在和将来的生活负责。
他把京瓷公司的经营目的定义为“在追求全体员工的物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。
正是出于保护员工和保护企业的理由，稻盛和夫在京瓷中储备了大量现金来应付可能出现的萧条，而不是一味听从欧美投资家的要求去提高ROE的水平。
与才能相比
他更重视人的品行
稻盛和夫并不推崇才子，在他看来，优秀的人才如果错误地使用了才智，会产生意想不到的问题，假如没有才能，反而想不到那些坏点子。
此外，拥有才智的人，也容易陷入利己主义，如果不能控制自己的欲望，经营高层就会做出令人难以置信的违法行为。所以，他认为，在选拔人才之时，比能力更重要的是观察他的品格。
在西方管理学大行其道的时候，稻盛和夫选择了一条少有人走的东方之路，他以自己辉煌的实践证明了：他的东方式管理思想是这个时代最需要的大智慧。
立足在“作为人，何谓正确？”这一基本观点上，稻盛和夫在2010年的青岛演讲中，逐项解释了凝练自己经营思想和方法的十二条原则，这是他在长达半个世纪以上的经营实践中，亲身体悟的心得。
京瓷公司创始人稻盛和夫被日本企业誉为“经营之圣”，他在50年内创办了两个世界500强的公司。他曾历经多次经济危机，有过挫折和苦难，没有大起大落，始终遵循规律，扎实经营，不懈探索，实现了快速发展。
对于经营之道，他本人表示并无杰出才智，但是忠实遵循了经营的基本原则，这就是成功的原因。
复杂现象，复杂理解，事情反而难办。在研究开发领域必须具备将复杂现象简单化的能力，企业经营也是一样，只要领会了其中的要诀，也就是原理原则，所以经营企业绝不是什么难事。
稻盛先生说，经营成败取决于经营者的行动。如果经营者认真学习、果断落实，经营者就会变得判若两人。经营者变，公司的干部就跟着变,，公司的员工再跟着变。这样只要一年，你的公司就会变成一个高收益、快增长的、了不起的优秀企业。
他在长期实践中总结出经营企业的如下准则：
01
明确事业的目的和意义
首先的大原则就是：明确事业的目的和意义，也就是树立光明正大、符合大义名分、崇高的事业目的。
为什么要创办企业？企业存在的理由到底在哪里？有人为了赚钱，有人为了养家，这些并不错。但要让全体员工与自己风雨同舟、共同奋斗，缺乏“大义名分”是行不通的。
“原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”，如果一点儿都没有，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。
企业经营的根本意义和真正目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私腹”。经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑，倾尽全力；必须超脱私心，让企业拥有大义名分。
这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。
02
设立明确目标，并与员工分担
经营者要用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，也包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目，都要用数字具体地表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。
所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确具体的目标。
所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。这样每个人就能看出自己每一天的目标，明白自己每一天的任务。
每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。
经营中，很多人主张必须依据企业经营战略，建立5年计划甚至10年计划等，但是我却认为无此必要。
我们公司基本不搞中、长期计划。因为即使建立，要达成也几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身失去意义，这类事司空见惯。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。
一旦经营者再次揭示经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热情。更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减、费用增，经营吃紧，日子更难过。
03
付出不逊于任何人的努力
每一天都竭尽全力、拼命工作，是企业经营中最重要的事情。想拥有美好的人生，想成功地经营企业，前提条件就是要“付出不亚于任何人的努力”。
做不到这一点，企业经营的成功，人生的成功，都是空中楼阁。今年也许不景气，但不管哪个年代，不管怎样的不景气，只要拼命工作，任何困难都能克服。
人们常说：经营战略最重要，经营战术不可少。但是我认为：除了拼命工作之外，不存在第二条通向成功之路。
04
销售最大化，经费最小化
企业经营量入为出，利润随之而来。“销售最大，经费最小”当作经营的大原则。这虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，就可以成为高收益的优秀企业。
作为经营常识，销售额增加，经费往往随之增加，但是不对。举例来说，假定现在销售额为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至150，按常理，人员、设备也要增加50%才能应付生产。
但是，这样简单的加法绝对不行。订单增至150，就要通过提高效率，只增加二三成的人员，这样才能实现高收益。
“订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少、销售降低、经费负担加重，企业立即就会一落而亏本。
而实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。
京瓷开张不久，就引人了所谓"阿米巴经营"的管理系统。"阿米巴"是由几个人至十几个人组成的小集团，可根据需要重组。京瓷现有1000多个这样的小集团，构成一个经营系统。
所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个“阿米巴”每小时生产多少附加值。简单讲，就是从每个“阿米巴”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“单位时间核算制度”。
京瓷就依据“单位时间核算制度”，月末结算，次月初各部门实际业绩很快出来。只要细看“单位时间核算表”，有关情况一清二楚，便于经营者迅速判断，采取对策。
由于“单位时间核算表”比一般会计科目分得更细，也使得从事实际工作的员工容易理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了”。现场负责人就能清楚理解经费增减原因，便于切实改进。
05
定价即经营
定价是领导的职责，价格应定在客户乐意接受，公司又赚钱的平衡点上。
给产品定价有各种考量。低价，薄利多销？还是高价，厚利少销？价格体现经营者的经营思想。
价格决定以后，究竟能卖出多少量，获得多少利，预测极难。定价太高，产品卖不出；定价过低，虽然畅销，却没有利润。总之定价失误，企业损失莫大。
要在正确判断产品价值的基础上，寻求单品的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此定价。我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。真能看清、看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业员，而非经营者莫属。可以说这是定价的普遍原则。
必须在深思熟虑后定下的价格之内，努力获取最大利润。为此，在满足质量，规格等一切客户要求的前提下，必须千方百汁，彻底降低制造成本。
“定价”、“采购”、“压缩生产成本”这三者必须连动，“定价”不可孤立进行，就是说，“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。定价即经营，定价是经营者的事。
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