松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称之为“经营之神”。
“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。
1918年-1988年，63年间，有10年他的收入均为日本第一位，有6年居第二位，1989年他逝世时，留下了15亿多美元的遗产。
松下幸之助为人谦和，他用一句话概括自己的经营哲学：“首先要细心倾听他人的意见”。
今天我们就来看看松下幸之助先生的“用人的70%原则”。
70%的聘人原则
松下对70分左右的中上等人才较为偏好。
松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业筛选下来的人成为职员。
松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。其实，“70分人才”有其独特的优势：
第一，他们一般很容易融入团队。
那种“顶尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心；看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。
而“70分人才”就不一样了。他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。
第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。
俗话说，“创业难，守业更难”。
当“顶尖”人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进的动力的时候，“70分人才”正在以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。
他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。
就像马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。
而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越。
第三，他们心存感激，更加忠诚于公司。
主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，把他培养成一个高层主管，似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。
而70分的中上等人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。
于是他们心存感激，更加忠诚于公司。
70%原则使用人才
主管在用人的时候，常常有所顾虑，因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。
松下认为，对员工是否能够胜任一项工作的判断，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的时候才能发现。
正如谈恋爱与结婚一样，谈恋爱最多也只能了解对方的70%，剩下的30%只能在结婚之后才会慢慢发现。
既然如此，主管为什么要为不清楚这位员工是否能够100%胜任这项工作而发愁呢？
如果知道这位员工有70%的可能性胜任这项工作，那已经很不错了；就应该让他去做这件事，在做的过程中再去考查剩下的 30%。
70%的原则信任员工
主管常常因为员工中出现一两个害群之马而烦恼，于是他们对所有的员工都抱警戒心理，不相信所有的员工，认为所有的员工都想盗窃公司的机密，制定严格的规章来约束员工，不让员工参与公司的决策。
松下认为，主管应该有很宽广的胸怀，不要为一两个害群之马而整天不开心，并且丧失对所有员工的信任。
如果公司的员工中70%是值得信任的，主管就应该相信员工的整体，就应该以此为基础对公司进行管理。
主管不必杞人忧天，事业的经营，完全是事在人为。为了业务的发展和培养人才，应以互相信任为基础，不可为了区区一点秘密，而影响业务的发展。
当然，这样的做法，需要事先作好调查，认为这个新员工70%可以信任才行。
其实，如果业务要发展，那就等于500个员工里面有10个，5000个员工里面有100个会耍滑头。
不过松下并不特别在意遇到这种情况该开除还是怎么办才好，反正到时候总能摆平，这就是他的想法。
70%的原则发现员工的优缺点
一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。
主管应该同时关注员工的优点与不足，不妨用70%的原则去分界，以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。
70%原则授权
70%原则授权，即放70%，管30%。
松下认为，主管授权之后，不能过分干涉，要宽容到70%的程度。但如果发现与总体方向不符时，则应该提醒。否则，就等于遗弃了自己所慎重选择的人才，不关注他们的成长，并且没有承担起主管授权后的终极责任。所以主管要管30%，否则就是一种极为不负责的作风。
70%原则授权，才能够让被委任者既能发挥主观能动性，又不至于完全脱离控制，发生大的错误。
70%原则获取员工的满意度
人生不如意之事，十之八九。在主管获取员工满意度方面也是如此。
松下认为，一般来说，在十个部属中，总有两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。
也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。但在他看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。
所以，主管的工作，如果得到70%的员工的认同，就已经非常不错了，工作就可以顺利地开展。
当然，如果一个主管有70%的员工都反对他，那么他的工作就会很难进行，他就要深刻地反省自己了。
成在经营，败在管理，错在不学习，反思企业为什么做不大！
当今全球中，小企业平均寿命在逐年缩短，我国企业更是如此，据统计，我国中小企业平均寿命仅为2.5年。
中国企业数量众多，但企业的生命周期短，重复走着“一年发家，二年发财，三年倒闭”之路，能做强做大的企业寥寥无几。企业生存危机越发严重，而危机及问题也会在企业遇到发展瓶颈时开始出现。
大企业遇到发展瓶颈或问题时往往能凭借其丰富的经验和充足的资源，从容面对，成功解决。而中、小企业，尤其是刚刚起步的企业则常常会对遇到的问题感到迷茫，不知从何入手。
经观察发现，以下五大瓶颈在中小企业发展中最为普遍。
关注眼前利益，没有长远计划
目前，国内中小企业中，家族生意，朋友合伙的企业居多。小企业的经营目标是由创始人自己决定的。这些目标往往是围绕近几年的利益所定的，因此导致创始人没有认真思考企业的未来，只是考虑眼前能否赚钱。这样的经营手法只能简单地称为“做生意”，并不能真正称为“企业经营”。
另外，很多企业主在几年内赚了钱，就开始失去最初创业的热情，小富即安。开始忽略对市场的分析和对产品自身的改进，期望每年都把相同的产品卖给同一批客户从而获利，这是非常危险的。市场变化快速，一不小心企业就会落伍，而最初的客户也会转向别的企业。
业务扩张，原本体制管理力不从心
刚建立的企业靠少数量的员工可以维持正常的运营。很多企业主只关心如何在市场中赚更多的钱，忽视了企业自身的管理。有些企业甚至没有简单的部门描述，职位的设立也没有经过认真地思考，完全是因人而设。
但随着业务发展，企业主就需要相应地对公司各个部门重新规划，分析企业未来业务发展在生产、采购、销售方面的人才需求，梳理企业现有人力资源，去掉不必要的职位，对外招揽相应的人才。
另外，企业主也需要反思企业现有的组织架构，明确各部门职责与职权，让企业各个部门像齿轮一样紧紧相扣，服务于企业的扩张。
好高骛远，三心二意
很多小企业主在维持企业自身的主营业务时，总是在另外寻求盈利点。小企业本身在行业中赢得空间是不容易的，但是想要坚守住这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。
本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业，急于将企业做大，而高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价。
一个做品牌电脑代理销售的小企业，从电脑销售上挣到了一点钱，不继续拓展渠道，却开始拿钱去投资通信工程，做综合布线等业务，结果亏损得一塌糊涂。
小企业还没有长大，摊子已经铺得到处都是，这样以投机的心态做企业，必然要面临企业发展的瓶颈，没有长期的战略规划企业必然无法做大做强。
凡事都要管，不授权
随着企业成长，企业的业务越来越多，企业主此时分身无术。这时企业主就不应该再埋头于大大小小的事务中，他们亟需脱身出来思考企业的发展远景和怎样更好的组织资源，不能因为一棵棵小树而看不清整片森林。
然而，即使企业家认识到应该把手头一部分业务下放给部门经理，他们却还是感到不完全放心，很多事情不给予决策权。最终导致部门经理在决定任何事情的时候都要向企业主汇报，部门经理职权有名无实。
其实，企业主如果将权力下放到公司的骨干员工，每个骨干员工控制好自己的部门，整个企业的资源就能得到更有效地利用。权力适当下放可以激励员工，让员工感受到自身的重要性，为企业创造价值而不仅仅是实现价值。
过度重视成本，不愿分享利益
小企业由于其规模较小，因此一般对于成本非常重视。虽然企业要进行成本控制、增收节支才能不断创造效益。但是，“成本”意识如果太强，甚至到了斤斤计较的地步，就对企业长远发展有影响。
有的企业主在用人方面为了节省成本，把不同部门的工作交给同一个人做，或者同一个部门只聘一两个员工，对员工要求非常苛刻，待遇也不高，导致员工产生不良情绪，积极性也大大降低。
也有些企业主一味追求利益最大化，想方法压榨供应商和合作伙伴，行业口碑因此变差，导致最终失去了很多合作机会
小企业在发展阶段遇到以上瓶颈，是很正常的。而企业的成功与失败在于我们是否能直视这些问题，找到避免、解决的方法。这些瓶颈往往是企业发展的转折点，突破这些瓶颈，是企业做大做强的必经之路。
管理是一个循序渐进的过程，无论我们从事的是什么行业，都要多学习，多吸取行业内相关的知识，这样才能让我们有更好的发展。
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