夫国，以一人兴，以一人亡。上至国家下至企业，任何组织，哪怕一个非盈利的学术机构，领导人是否无私，往往决定了企业的死活，企业的盛衰，乃至国家的兴亡。
明代思想家吕新吾在《呻吟语》中曾说：深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。
那么在企业中真正以德服人、长治久安的领导者，应该具备怎样的素养呢？
具备使命感
当初，登上北美大陆东海岸的移民，其中多数都来自英国等欧洲国家中的贫困阶层。为了追求富裕的生活，他们希望开辟新天地，他们甘冒风险，赤手空拳从大西洋不断向西进发。
他们怀着强烈的愿望，描绘希望和梦想，乘上带篷马车，组成队伍，向着新的疆土开拓前进。而站在阵头指挥的，就是篷马车队的队长。
在现代的商业世界里也是一样。以企业经营者为代表的各种集团的领导者，也像篷马车队队长一样，心怀强烈的愿望。然而重要的是，如果篷马车队队长的强烈欲望中充满私利私欲，结果将会怎样呢？
我想，恐怕他们将得不到周围人的协助，团队会四分五裂，结果不可能达到梦寐以求的新天地。要率领团队前进，开始只是强烈的愿望也无妨。但要率领团队前进，我认为，同时大义名分也会成为必不可少的要素。
让自己具备使命感，并让这种使命感为整个团队所共有，这就是领导者首先必须具备的最基本的要件或者说资质。
明确地描述并实现目标
篷马车队队长要把全队成员安全地带领到达目的地，那是连地图也没有、人迹未至的土地上，而且前行的道路上充满着艰难险阻，重重困难。篷马车队队长又该如何做呢？
那就是，“明确目标，无论碰到什么困难都要实现目标”，这是企业领导者必须具备的资质。
在这里，首先遇到的问题是究竟该设定怎样的目标。提出的目标过高，大家都觉得不可能完成，就不会真挚地付出努力。
相反，提出的目标过低，很容易就能达成，大家又会觉得自己的能力被低估了，因而会漠视这样的目标。很难指望这样的团队获得更好的成长发展。
在设定目标时，首先，领导者要找出一个在全体成员都能接受范围内的最高的具体数字，把它作为目标。然后把这个目标分解，让团队全体成员都把它当成自己的目标，大家共同拥有这个目标。
为此，这个目标不是一个总的抽象的数字，而必须分解到每一个组织。每个最小单位的组织都要有明确的目标数字，目标必须非常具体，目标必须成为每一位员工的工作指针。
这样做，每一位成员都能清楚地知道“自己的目标是什么，对照这一目标，现在自己进展到什么程度”。如果进展落后，自己就可以迅速采取措施迎头赶上。
不断地挑战新事物
在经济环境激剧变动、技术革新飞速发展的今天，如果领导者缺乏独创性，缺乏挑战精神，不能把创造和挑战的精神贯彻到集团中去，那么集团的进步发展是难以指望的。甘于现状就意味着已经开始退步。从这个意义上讲，供我们参考的范例，或许稍微偏早了一点，我想就是通用电气(GE)的前总裁杰克·韦尔奇先生。
GE当年是值得夸耀的全世界屈指可数的巨大企业，应该说韦尔奇先生正是给GE带来当今繁荣的“中兴之祖”。
1981年，他在44岁时出任GE总裁，他最初的举措就是向当时在GE蔓延的保守风气开战。GE属于爱迪生流派，是创建百年以上富于创新传统的公司，但是随着历史的变迁，挑战新事物的精神已经丧失，公司内充满着恐惧变革的气氛。韦尔奇对此抱有强烈的危机感，他积极开拓新事业，并开展了制度方面的改革。
他说：“我从来没有一次思考过如何维持企业的生存，我的志向在于不断地变革，今日的GE与昨日的GE迥然不同。”他说的是，只有在不断的变革中，才能保证企业永续繁荣。
正如韦尔奇所说，只有变革，只有不断地、反复地进行创造性的活动，企业才能持续成长发展。相反，只想维持现状，只是墨守成规，就会陷入官僚主义和形式主义的泥潭，企业就会衰落。而处于变革中心位置的就是企业的领导者。
赢得信任和尊敬
回到上述话题，篷马车队是由若干小组和家庭组成一支队伍，需要经过长达几个月的旅行。在追求财富的强烈愿望驱使之下，他们向西部挺进。
这个队伍中，有脾气暴躁的人加入，也有柔弱的女性和年幼的孩童，而篷马车队队长需要具备向心力，才能把各色人等整合在一起，带领他们到达目的地。
那么，是什么样的领导角色，才能获得大家的信任，才能服众呢？
中国明代思想家吕新吾在其著作《呻吟语》中写道：“深沉厚重是第一等资质。”就是说，作为领导者，最重要的资质是，具备时时深入思考事物本质的厚重的性格。吕新吾还说“头脑聪明，能言善辩”不过是第三等资质。
然而在现代，无论东方还是西方，只具备吕新吾所说的第三等资质，即聪明才辩的人被选为领导者的现象非常普遍。不错，这样的人才，用好他们的能力，也能对组织做出贡献。但是，他们却未必能赢得部下和客户的信任和尊敬，未必能成为真正的领导者。
有时候，一个组织发生内斗，融洽的关系就会瓦解。集团内部这种不协调的背景，我认为，就是因为起用的领导者只具备第三等的资质。一个组织要健康地成长发展，集团内部的协调融洽必不可少。为此，吕新吾所说的具备第一等资质、能得到众人信任和尊敬的领导者不可或缺。
抱有关爱之心
我认为，领导者必须发挥出强有力的领导作用，而在他的心底，又必须抱有亲切的关爱之心。领导者必须持有一颗对别人充满关爱的善良之心。祈愿部下及其家族都能过上幸福的生活，祈愿交易商、客户、地区、社会、自己周围所有的人生活幸福。抱着这种深沉的爱去工作，去做事业，就能得到周围人的协助，甚至获得天助，事业一定能顺利进展。
我坚信，一颗亲切的关爱之心，才是领导者应该具备的最根本的资质。只有具备这一条，领导者才能引导集团走上永久的幸福之路。
集团的领导者归根结底要在心中有大爱、深爱，在此基础上采取行动。
换句话说，集团的领导者归根结底要在心中怀有大爱、深爱，在此基础上采取行动。经营企业绝不能依靠强权，不能让部下恐惧畏缩。
就是说，领导者绝不能只考虑自己，绝不能充当“利己的独裁者”，什么事情都凭自己的好恶做决定。这种独裁专断的领导方式必然招致集团内部的恐惧和疑惑、憎恶和反感，最终导致集团的崩溃。
以人为本：企业的竞争，归根结底是人才的竞争
在高明的领导者眼中，没有无用之人。优秀的领导者会善用人长，量才使用，力求最佳和最合理的人力资源配置。同时，优秀的领导者还会巧用人短，让各色人等互补共赢。而对于不合适的人，则需建立淘汰机制及时进行清理。
企业竞争，归根结底是人才的竞争。挖墙脚事件更是屡见不鲜，当我们看到微软这样的顶级企业都会有上百名精英人才一夜之间被竞争对手Google挖走时，我们要思考，在人才竞争异常激烈的今天，企业要靠什么吸引人才，又要怎样才能留住人才?
先人后事，找正确的人做正确的事
管理大师吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了很多令人深省的理念。其中，“先人后事”对我们进行员工管理有着很大的指导意义。
在商界，几乎所有的企业和团队都是先制定好一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。但是，柯林斯发现实现从优秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念，也就是说，企业首先是要招聘和留住合适的人选，然后再决定企业的发展方向和战略。
用这些公司的话说：“看，我真的不清楚应将这辆车开向何处。但是有一点无庸置疑：如果我们有合适的人在车上，并各就各位，而不合适的人可以下车。然后我们就可以决定如何将它开向某个卓越之地。”
衡量某人是否是“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景和实际技能。
企业家柳传志有一个著名的“三不干”定律，也说明了“先人后事”的重要性，就是：“第一，不赚钱的事不干；第二，赚钱，但一旦失败承受不了的不干；第三，赚钱，即使失败了也能承受得起，但没有合适的人来做也不能干。”
作为团队的领导者，你有时可能无法重新选择团队成员并组建团队，而一旦有了这样的机会，你一定要抓住，且不可图省事把它交给人力资源部门，你应该参与招聘、选拔的全过程，并根据自己团队的特点提出甄选人员的标准和建议。
善用人长，发挥优势
刘邦善用人长是出了名的。刘邦曾问韩信能带多少兵，韩信说多多益善。问到自己，韩信说陛下最多能带10万兵。刘邦就问他，为什么韩信反为自己所擒。韩信说，陛下不善将兵，善将将。韩信的一席话，可以说是真正道出了刘邦能成大业的真正原因。
古人云：“金无足赤，人无完人”，“君子用人如器，各取所长”。着眼于人的优点和长处，就能发现人才，用好人才，留住人才。当领导的，若求全责备，对下属总是横挑鼻子竖挑眼，在巨大的压抑之下，就会人心离散。而只有用其所长，各得其所，大家才能心情舒畅，团队效率自然会不断提高。
首先，要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的，需要你去发现，这是用人所长的前提。有几个方法可供参考：借助素质测评的工具和方法；注意在日常工作中观察员工，看他们什么事情干得又好又顺手，什么事情则做起来费力又没有成效；倾听员工的意见；给员工充分的发挥空间来自我发现；多授权，“是骡子是马拉出来溜溜”。
其次，量才适用，力求最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾向，就是说，在一些领域能力表现突出，而在另一些领域里能力表现一般或低下。作为经理人，应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。
比如：长于空间思维能力而人际能力较差的人，适合技术性的岗位；有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作；统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度；有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作等。
再次，给员工自由选择的机会。做自己不擅长的工作是很痛苦的。只有员工知道自己最适合干什么，所以，经理人要经常倾听员工内心深处的真实想法，在条件许可的范围内，允许员工自行配置岗位角色等，并在部门内部实行竞聘上岗、轮岗等措施，以发现员工潜力，激活员工能力，提高团队绩效。
善用人短，贵在组合
善于用人之长，很多管理者能够做到，但善于用人之短，则既需要勇气又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的关键是包容、组合和互补，既会用人所长，又会用人所短。
清代杨时斋将军让聋子当勤务员，让哑巴送密信，让瘸子守炮台，让瞎子伏阵前的故事，就说明了巧用人短、贵在组合的问题。
一代明君唐太宗说：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施，明主之任人由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，无智愚勇慎兼而用之，故良将无弃才，名主无弃士。”
所以，高明的领导者用人，总是遵循“贤者居上，能者居中，庸者居下，智者居侧”的原则，让各色人等互补共赢。
诸如，让爱吹毛求疵的人去当质检员，让争强好胜的人去抓生产和开拓市场，让谨小慎微的人去管安全，让好出风头的人去搞公关，让斤斤计较的人去管仓库和抓考勤等。
总之，是个猴子给他一棵树让他抱着，是条龙给他一条江河让他折腾，是个好汉给他一个山头让他拿下来，是个智者给他一些问题让他思考。如果能这样，则团队中人人都是“千里马”。
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