阿米巴经营系统本质上是一套战术系统，稻盛先生曾说，他更注重的是企业年度经营计划的实施，而不是企业发展战略。
与其他国家企业相比，日本企业确实更擅长运营方面的管理工作，比如阿米巴经营模式、精益生产模式等都起源于日本企业。
稻盛先生对企业发展战略的相关论述不多，他更多强调的是企业经营哲学层面的东西。他说：“我们的竞争对手，从‘二战’结束的1945 年就着手经营。用马拉松赛做比喻，我们是14 年后才刚刚起跑。而且我们是没有多大能耐的无名小卒，如果用一般速度来跑，我们将毫无胜算。今天我们这样拼命，能否坚持到底，我们自己也不知道。但是，我们只能用百米赛的速度来跑马拉松全程，否则永远追不上他们。
大家会说，这样蛮干身体会垮。说得没错，要用百米赛的速度，一口气跑完42.195 公里马拉松全程，当然不太可能。但新手迟发又慢跑，就一定毫无胜算，我们至少得尽力急起直追。我就这样说服了员工，自创业以来，始终全力疾驰，一刻不停，发展再发展。” 简而言之，稻盛先生认为，没有什么比员工持续努力工作更好的企业战略了。
如何确定企业发展战略是每一家企业都会面临的实际课题。在多变的市场环境中，战略不仅意味着企业未来5 ～ 10 年的发展方向， 而且企业日常的经营决策都要以战略为指引。在路径不清、资源有限，需要马上做出决策时，企业必须有洞察和分析外部环境、审视自身情况、对趋势进行预判等各种能力，并最终做出正确的选择。
作为全球著名战略咨询机构之一的波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group，BCG），通过长达 5 年的研究，形成了战略调色板这一反映环境不可预测性、可塑性和严苛性的战略矩阵，强调企业必须及时调整自身战略，创立差异化的竞争力。这套战略模型非常实用，对当下的中国企业有极大的借鉴意义。
商业环境可分为五种类型，分别是：
经典型：能够预测，但无法改变—做大；
适应型：无法预测，也无法改变—求快；
愿景型：能够预测，也能够改变—抢先；
塑造型：不能预测，但能够改变—协调；
重塑型：企业资源严重受限—求存。
根据波士顿咨询公司的研究，企业在不同的商业环境中需要用相应的战略来面对问题，解决冲突。在能够预测的经典型商业环境中， 企业需要采取能够明确企业定位的战略；
在适应型商业环境中，由企业规划往往既赶不上变化的速度，也无法应对不可预测的情况，所以企业需要不断进行尝试的策略；
在愿景型商业环境中，企业只有通过率先创造新市场，或颠覆旧市场规则，才有可能取胜；
在塑造型业环境中，企业可以与其他企业携手合作，通过协调利益相关方的商业活动，共同塑造新的行业格局，使其可以为企业的自身利益服务；
企业在面对重塑型环境的严苛条件时，必须事先保存和腾出部分资源，以确保自身的生存和发展。接着，从其他四种战略路径中选择出合适企业的一种，使企业可以重新走上增长之路，实现稳定的繁荣和发展。
全部照搬日本的模式推行阿米巴
很多企业家看了稻盛先生出的书，特别是《阿米巴经营》和《经营与会计》这两本实学图书后，兴奋得不得了，马上开始在企业划分阿米巴、导入独立核算，结果职能型组织没有转化为事业型组织，而只在基层划分了若干阿米巴单元，做单位时间核算。但企业的上层组织都没有划分清楚，基层组织怎么能划分清楚呢？组织划分都出了问题，就更谈不上内部交易构建清晰和经营核算的准确了。
还有的企业家，只看到稻盛先生写的“阿米巴是不谈物质激励的，做得好的阿米巴给予表扬，做得不好的按目标给予批评”，结果过不了多久，企业里的“雷锋”不愿意吃亏了，也开始懈怠工作后， 阿米巴便会从企业中逐渐消失了。
广东某机械制造企业的张老板，在几年前就参加了当地的盛和 塾，集中研讨的时候也很积极。他觉得稻盛和夫的哲学思想很伟大， 自己从中汲取到丰富的营养。并且，他也通过看书、听课学习到了阿米巴组织划分、内部交易定价、经营会计报表构建等基础知识。
2016 年 10 月，张老板决定在企业自行导入阿米巴经营模式。张老板是个聪明人，阿米巴经营模式在他的引领下导入得很顺利，12月就把各车间、班组的账目算清楚了。同时，企业内各层级干部也很 争气，纷纷开始做业绩改善工作，取得了不错的成果。企业应收账款下降了一半，原材料和成品库存占压的资金降低了 30%，制造成本也降低了 3%。
张老板对企业的规划是在 2017 年上市，目前已进入上市辅导阶段，财务顾问的建议是利润尽量做得高一些。2017 年春节，本来员工都盼着阿米巴提升业绩后，老板应该表示一下，给大家发奖金。
结果令人大失所望，张老板不仅没有多发一分钱的奖金，还把原来平均两个月工资的年终奖砍掉了一半。等到正月初八吃开年饭时，张老板早早来到工厂，准备给报到的员工发红利时，却震惊地收到了十几位骨干员工的辞职申请。张老板找自己的心腹问了一下，才恍然大悟，原来是阿米巴激励没做到位，伤了骨干员工的心。
在日本，人们普遍对收入的稳定及可持续性发展比较重视，有能 力的人和能力不够的人可能需要十年才能把收入拉开；而中国自 20 世纪 80 年代以来，一直处于经济和收入水平快速提升阶段，大多数 人都急功近利，只关注自己的短期收入，企业也相应的推行绩效考核制度。再者，日本人从小就被灌输了很强的团队文化，每个人都生怕 自己掉队，给别人添麻烦，因此协作意识非常强；而中国人从小接受的都是具有竞争意识的教育，协作意识比较差，个人主义比较严重， 需要管理层在贯彻经营理念及协调资源方面花费更大的精力。
把阿米巴单纯理解为管理会计
阿米巴用经营会计来算账，确实是阿米巴的一个独特有效的工具，但独立核算仅仅是阿米巴经营模式的一小部分，如何理顺人心、 如何教会巴长分析报表进而提升经营能力、如何做到科学合理的考核 激励等都是大课题，企业不可不加以重视。
经营会计虽然从属于管理会计，但它是升级版。管理会计一般 作为供高层决策的依据，而经营会计深入到基层，重点是提供给中基层管理者进行分析总结。所以，经营会计报表科目简单实用、贴近业务。另外，经营会计报表核算鼓励基层人员参与，一些详细的数据也 需要仓管、生产等相关人员参与，这样他们才能清楚数据的来源和真实性，对不合理的数据有即时反应的能力。
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