思维指引思路，思路形成方法，方法决定效果。同样的事，不同的人做，结果常常有天壤之别，究其根本原因就是思维的差异。
不同位置的人都有相应的最佳思维方式，那么管理者的思维应该是什么样呢？概括来说，7种思维务必掌握。
❑ 第一，等价交换
企业的目的是追求利润，大家聚在一起共事，说白了就是为了钱财，基于这个基本事实，当管理者需要下属或同僚做什么事儿的时候，脑子里的第一反应应该是用什么好处能让对方尽力而为，也就是“等价交换”的思维，别扯什么情怀和理想，最好使的只有利益。
❑ 第二，换位思考
有没有这样的经历？当你给下属安排工作时，他似懂非懂，做得似是而非；当你和兄弟部门谈事儿时，各说各话，难以达成共识。
为什么会这样？因为管理者没有采用“换位思考”的思维模式，同样一个事儿，站在对方立场去描述，更有利于理解，也更有助于促成合作共赢。
❑ 第三，未雨绸缪
身为管理者，如果你只能做到见招拆招，水来土掩，那么你只能永远是屈居二流。
一流的管理者有前瞻性，会采用“未雨绸缪”的思维，提前识别有价值的事务，做到别人想到没做的，甚至压根儿没想到的，同时还能提前察觉风险、识别问题，做到防患于未然。这样的主管，必然每每技高一筹，想不优秀都难。
❑ 第四，习惯提问
业务骨干的本事是解决问题，而管理者的能耐是提出问题，不善于提问的管理者，永远不会带出不断进步的团队。
“习惯提问”的思维实质上就是质疑现状、追求改进的意识。对于员工表现、部门制度、方法经验等等工作相关的事务都要习惯问个为什么，提问牵引思考，思考带来改变，改变才能成长！
❑ 第五，法外人情
都说制度的权威不容挑战，但铁面无私的主管真的好吗？事实证明这样的管理者很可能把自己搞成孤家寡人。
明智的管理者会辩证地看待问题，一方面，原则问题不让寸分，这是底线；另一方面，小错小过适当灰度，这是人情。宽严相济的“法外人情”思维才真正可以左右逢源、令行禁止。
❑ 第六，抓大放小
事情是永远做不完的，当了领导，你一定时常觉得分身乏术，这是必然现象，试图搞定所有的事儿？你是超人也做不到！来一件做一件？那你的业绩一定好不了。
聪明的管理者都懂得“抓大放小”的思维。它包含两层含义：关于事务，按四象限法将事务归类，优先做最有价值的事儿；关于权力，非关键权力适当授予下属，做好监督和检查。
❑ 第七，强化竞争
你的团队很和谐，你会为此高兴吗？如果会，那说明你在自甘平庸！有战斗力的团队不可能一团和气，必然充斥对比和竞争。
作为管理者，需要用“强化竞争”的思维去管理团队，大家太和谐，彼此不好意思催促，工作很可能拖延和不到位。
应当用明确的任务要求、清晰的分工制约、有力的奖惩机制、差异化的绩效待遇等一整套组合拳，激发员工的狼性，强化竞争意识，这样的团队才值得管理者骄傲！
企业如何高效发挥阿米巴经营核算的力量？
真正优秀的企业是能够有效解决“销售额最大化与费用最小化”这一看似矛盾的管理命题的，这一艰巨而光荣的使命可以交给一套完整的经营管理核算体系来达成。
经营管理核算首先是一个组织概念
阿米巴经营非常强调组织管理，为了实现阿米巴经营，需要构建相应的阿米巴组织。在此过程中，应坚持如下原则。
❑ 独立核算主体尽可能包括完整的业务链条
随着企业规模的扩大，传统的职能型组织越来越不适应，突出表现为部门和部门之间的职责不清、扯皮不断，生产抱怨采购的材料质量不行或者供货不及时，销售抱怨生产产品的质量不行，生产抱怨销售不管什么客户什么样的订单都接，如此种种，官司不断，内耗严重。
为什么会这样呢？因为销售只顾拿订单完成合同额目标，好不好做出来那是生产的事情，反之生产部门当然希望采用优质原材料便利地把产品生产出来，客户的要求不应太苛刻，至于能否卖出去那是销售的事情。透析本质，核心是利己，而不是利他。
尽可能包括完整的业务链条，这里的“完整”，是指重新定义各个主体的责任，建立市场导向的内部客户体系，比如生产系统的客户是销售部门、供应商是采购部门，内部模拟市场化，这样每一个阿米巴都是具备供产销功能的利润中心。
❑ 经营管理系统简洁高效
经营管理系统不直接创造价值，在满足需要的前提下，越精简越好。
企业发展初期，乃至于只有一个经营管理部，关键是各项管理功能要健全，随着企业的成长，可以逐步从一项功能裂变为一个部门。
经营管理系统不仅存在于集团总部，也存在于事业部和基层阿米巴内部，由此形成纵向一体化的系统。为此需要明确纵向的管控关系、指标关系、数据逻辑。
在京瓷的实践中，整个经营管理系统的费用按照一定的规则分摊到阿米巴中去，作为利润中心的阿米巴因为承担了经营管理系统的费用，因此也就对该系统的管理服务提出相应的要求，抑制了经营管理系统臃肿、官僚化的倾向。
❑ 设立多维动态阿米巴组织
阿米巴组织的设立不拘一格，可以是一个片区、一类客户、一种业务，也可以是一道工序等，核心是可以进行市场化的采购、生产和销售行为的模拟，由此企业中可能存在数千个阿米巴组织，它们彼此之间建立一种市场化的协作机制。
阿米巴组织的设立需要考虑阿米巴领导的情况，因人设组织与因事设组织相结合，教条式的因事设岗是不存在的。
总之，有效划分和设计阿米巴组织是阿米巴经营的组织保障。
如何建立经营核算体系
阿米巴强调“销售额最大化、费用最小化”，为此需要建立一套完整的经营核算体系。
❑ 经营核算的目标是“销售额最大化、费用最小化”
在我们通常的理解中，销售额最大化与费用最小化是矛盾的，因为销售额的增长需要投入更多的费用。如果抱持这样的心态，就没有强烈的意愿去控制费用开支。
阿米巴的理念不是如此。阿米巴经营认为，真正优秀的企业是能够有效实现销售额最大化与费用最小化。阿米巴经营回归了质朴的思考，利润=销售收入-成本费用，企业要想获得更高的利润水平，就必须实现“销售额最大化、费用最小化”，优秀的企业往往都是能够有效解决这一看似矛盾的管理命题。
销售额最大化，倒逼企业思考：如何不增加费用或者少增加费用获得更大的销售额呢？是否可以增加附加值高的产品销售，是否可以瞄准支付能力和支付意愿更强的客户？
费用最小化，倒逼企业思考：不是那么先进的设备是否可以生产出同样品质的产品？是否可以通过价格便宜的原材料替代实现同样品质的产品？是否可以通过优化设计降低成本费用？
“销售额最大化、费用最小化”不仅仅是一种目标，也是一种思维方式。企业经营管理过程中，正是通过坚持这样的管理思想，从两个视角去持续创造利润。
❑ 建立纵向一体化的核算指标体系
所谓的一体化，是指自上而下从总经理到基层员工的指标分解体系，以及自下而上的经营管理信息层层汇总体系。
首先是指标的系统性。例如，销售阿米巴的指标包括销售额、回款额、应收账款余额、销售管理指标。尤其是产品的库存作为销售的指标，本质意味着一旦销售向生产下了订单，就必须接受相应的供应作为库存，其他阿米巴也是同样的道理。
其次是指标的细化。指标尽可能细化，这样才能找到对利润影响的真正因素。例如，差旅费包括了交通费、住宿费、餐费。基于细化的指标，通过历史数据的对比分析、与其他指标的相关性分析，很容易判断出指标背后的经营管理水平。这就是用数字说话。
第三是指标的时效性。指标信息所反映的时间越接近当下越好，能做到实时统计最好。当然这需要借助于必要的信息化系统和商务智能系统，如果信息化系统暂时跟不上也没有关系，格式统一、字段定义明确、逻辑关系清晰的电子表格也能够满足眼下之急需。
第四是经营管理核算体系的指标应通俗易懂。努力学会说人话，大道至简，正因为经营管理核算指标体系覆盖了所有员工，不同层级员工的专业管理素养不同，因此要用大家听得懂的话去表述，正像“打土豪分田地”、“不拿群众一针一线”一样，沟通的目的是让人理解，文采和专业术语不重要。
第五，经营管理核算体系与业务系统密切结合。对于大多数中国企业而言，应认识到核算体系的建设是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，在秉持阿米巴经营的核心理念基础上，坚持二八原则，不停地抓关键，逐步补充完善。
什么是关键？通常是业务成长的关键点、业务转型的关键点、业务升级的关键点。把这些业务关键点逐步纳入企业经营管理核算体系中去。
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