【前言】
稻盛和夫先生曾反复强调：“不管什么行业、什么产品，既然干事业，那么最低也要做出10%以上的利润率，否则就称不上是什么企业经营。”
稻盛先生为什么这么讲？如何达到？现在中国经济已经到了从高速增长转向稳定增长的时期。
在这个时期，为了谋求企业长期持续的发展，企业应该如何转变思维，确保高收益？利润率的高低是由人的心的状态如何、意识的状态所决定吗？
阅读稻盛和夫先生在2015年上海经营哲学报告会上发表的精彩演讲《为什么企业一定要实现高收益》，走进高收益的世界。
今天，我想讲一讲《为什么企业一定要实现高收益》这个题目。
为什么要讲这个话题呢？可以说现在中国经济已经到了一个转折期，就是从高速增长转向稳定增长的时期。在这个时期，为了谋求企业长期持续的发展，我认为企业要确保足够的收益率是必要条件。
过去的日本也曾出现过这样的情况，当整个国民经济高速增长的时候，新兴企业不断涌现。并同国民经济同步发展。但是，在经济高速发展时期，只是片面追求销售规模而没有确保高收益率的企业，决不可能有长期持续的增长，一旦有经济变动的波涛袭来，这种企业就会衰落乃至消灭。
为了企业永续的生存发展，我认为不仅要扩大销售规模，最重要的是确保收益率，就是必须实现高收益。
为此，我希望我下面的讲话，对大家今后在努力成为高收益企业的过程中，能够起到参考的作用。
下面我讲三个问题。第一、我是怎么想到企业要以高收益为目标的，原点是什么？第二、为什么企业必须实现高收益？第三、利润率要达到多少才算高收益？
企业经营一定要追求高收益，我开始思考这个问题的原点，可以追溯到京瓷创立的时候。
京瓷正式设立是在1959年4月1日，但是从这一年1月份开始，我就已经着手积极准备创建京瓷。当时，支持我们并与我们共同商讨创业事宜的，是以西枝一江为中心的几位先生。西枝先生是宫木电机这家制造配电箱企业的专务董事，而宫木电机是京都创新型企业的先驱。
在设立京瓷的时候，以宫木电机社长宫木男也先生为首，西枝先生以及当时宫木电机的常务董事交川有先生等等，就是由宫木电机的干部们个人出资，一共筹集了300万日元资本金。
当时我才27岁，手头仅有1万5000日元。和我一起创业的几位20多岁的年轻人也同我一样，都没钱出资。援助我们创业的上述几位人士，以“技术出资”的名义，分给了我们一部分股份。
首先以这300万日元为资本金，快速推进公司的设立事宜。同时开始借用宫木电机的会场和仓库，改装成生产精密陶瓷产品的工厂。制造陶瓷产品有几样设备必不可缺：调合原材料要用的粉碎机（被称为磨粉机）、让粉末成型的冲压机、挤压成形机以及烧结陶瓷的电气隧道窑。很明显，要购买这些设备仅靠这300万日元资本金是远远不够的。
为了解决这个问题，刚才提到的在公司建立时起到核心作用的宫木电机的西枝先生以自家的房产作抵押，从京都银行为我们贷款1000万日元。这1000万日元加上300万日元资本金共1300万日元，这就保证了制造设备的购买和企业成立初期所需要的费用，京瓷因此就能顺利开张了。
这位从银行借钱帮助我的西枝先生对我这么说：“创业本来就是一件非常困难的事情，成功的可能性甚至只有万分之一。特别是你准备做的新型陶瓷是过去从未有人做过的、独创性的产品，需要高难度的技术，同时这一产品的市场又非常有限。这样的事业要获得成功极为艰难。”
接着，西枝先生又说：“稻盛君，这个企业的经营是如此的困难，而如果你一旦失败，我在京都银行担保抵押的自家的房产就会被银行没收”。
当时我还只是一个27岁的青年，听西枝先生这么说，我只觉得后背一阵冰凉。
▲3000多名盛和塾塾员现场聆听稻盛哲学
我的父亲二战以前经营一家中小型的印刷企业，工厂就在我家的旁边，印刷机器从早到晚响个不停，我就在这种环境中长大。
我父亲本来就没有什么资本，所有的印刷设备都是从纸张批发商那里借来的。另外，或许是因为父亲出身贫困吧，他对向别人借钱这件事，抱有极度的恐怖心。我大概也是继承了这个血统，对借钱贷款心中也充满了不安。
受到这种强烈的责任感的驱使，我觉得，如果帮我、助我的西枝先生的家屋被银行没收，那就太可怕了。无论如何都必须尽快归还这笔贷款，我这个想法非常强烈。
我一边这么想，一边拼命地工作。京瓷第一年的年度决算，销售额2600万日元，税前利润300万日元，利润率达到11.5%，这是一个好业绩。
当时我非常高兴，我想：“照这样努力的话，还钱的速度之快可以超出预计”。既然第一年就赚了300万，拿这钱去还债的话，那么只要花三年，就能基本还清1000万日元的借款。
当我满怀喜悦去向西枝先生汇报时，他却给我当头浇了一盆冷水: “你说什么呀！你怎么什么都不懂啊！做出300万利润，其中将近一半要交税。剩下150万，要拿出50万给出资人分红、给董事发奖金，这50万就用完了。能用来还债的不过100万而已”。
因为我对财务会计一窍不通，西枝先生这番话让我非常吃惊，同时又非常沮丧。如果只能剩100万的话，那么要把1000万贷款还清，就得花10年时间。谁也无法保证今后10年中每年的经营都很稳定，都能还上100万。况且，企业利润如果全部用于归还贷款，就不可能为企业的进一步发展进行投资。
“怎么办才好呢？”在担心之余，我去请教西枝先生。西枝先生却说：“你根本不需要担心。能做出10%的销售利润率，说明这个事业前景美好，值得期待。贷款暂时不还也行。只要有利润，只要看到这个事业的发展前途，那么，只要能够支付银行利息就足够了，不必急于归还本金”。
“但是，贷款必须尽快归还。万一形势不好，到时债还不了怎么行!”当我再次反问时，西枝先生却这么教导我：
“贷款必须归还，如果你抱这种想法，就说明你只是一名优秀的工程师，却成不了出色的经营者。如果是前景看好、有魅力的高收益的事业，哪怕没有担保，也能获得融资。有本事用好这种资金，不断快速拓展事业，这才配称为事业家”。
“原来如此！事业原来应该这么干啊！”我非常佩服西枝先生。然而，或许是与生俱来的天性吧，我还是认为必须尽快归还贷款。
“一般的事业家都是借用别人的钱投资设备，发展壮大。只要能支付利息，能提取折旧，贷款决非坏事，更不是什么可耻的事。”尽管西枝先生这么讲，但因为我缺少经营的常识，我依然坚持自己的观点，必须尽可能避免借钱贷款。
这时候，我忽然产生了一种想法：“原来如此啊！当初，听说有300万利润，我就以为3年可以还清贷款。不料利润中一大半要用于交税和分红等等。那么贷款何时才能还完呢？我不免叹息。但是，如果税后能够剩下300万利润的话，不是只要3年就能还完了吗？就是说，第一年的利润率是10%，如果把它提高到20%，问题不就可以解决了吗？”
当我意识到这一点时，其实，这就成了京瓷高收益的起点。
当第一个年度决算结束的时候，我想到，为了尽快归还贷款，一定要做出20%左右的税前利润率，我有了这种强烈的愿望。不是20%的利润可能还是不可能的问题，为了早日还清贷款，无论如何非创造高收益不可，我一味地这么想，我这个想法非常强烈。
当时，我觉得交税太可惜了，好不容易做出300万日元的税前利润，其中竟有一半要交税，真让人痛惜。我甚至感到愤慨：“国家这个东西真像历史剧中描绘的恶劣的地方领主，利用税金无情压榨我们百姓，令人憎恨也是理所当然。”
听说现在中国的企业所得税税率为25%。要被拿走25%的税金未免可惜，所以有的经营者就想逃税。就是在我们盛和塾的塾生企业家中，也有人因为实在不情愿交税，而想方设法去减少利润。
“我们一身臭汗，拼命努力，赚来的辛苦钱，国家什么忙都没帮，却要用税金的方式堂而皇之拿走一半。与其如此，这钱还不如我们自己来花。购买新设备，多花交际费，给员工多发临时奖金”等等，想出各种方法来削减利润。
这种场合，本来是觉得缴纳那么多税金实在让人心痛，所以企图尽可能少交，但是不期而至的却是利润的减少，结果变成了经营者自己在期望低收益。出发点是认为高税率太过份，只是想要逃脱税赋，而决不是期望低收益。
但因为经营者对征税抱有抵触心理，结果就导致了企业的低收益经营。
而我只是一心想赶快归还借款，虽然这个意图强烈，但却没有想到要逃税，也不搞盲目投资，也没有急于把赚的钱分给董事和员工，只想留下更多的利润，这样的话，只要花三年就能还清贷款，我只是抱着这么一个朴实的想法。
这种想法和做法，就是京瓷成为高收益企业的起点。此后，京瓷随着销售额的顺利扩大，持续保持了两位数以上的利润率。
就这样，通过经营京瓷公司，我确立了信心：企业必须实现高收益。下面我就“为什么企业一定要实现高收益”这个命题，逐条进行说明，我所讲的每一条都是我在京瓷的经营实践中所学到的，领悟到的。
“为什么企业一定要实现高收益？”第一条理由就是为了“强化企业的财务体质”。
前面谈到，我忌讳向人借钱，为了归还创业初期的贷款，京瓷以高收益为经营目标。但是事实上，在贷款全部偿还以前，因为订单快速增加，又需要新的设备投资，所以又接受别的银行的融资。因为在创业后的一段时期内,京瓷还没有充足的内部留存。
但当时,在还款计划方面我们有了一点智慧。最初借贷的1000万日元如何归还；另外，新的设备投资获得的融资，如何通过别的途径归还；后面继续发生的别的设备投资又如何利用融资归还。每个项目的贷款还款联系起来考虑，好像组编一辆前后车箱连贯的列车。
而且，对每次新设备投资需要增加的融资项目进行管理，好比铁路管理员制定安全运行时刻表一样，让多趟列车在铁路上有序行走。之所以能够进行这种管理，就是因为在我的头脑中有尽快归还贷款的强烈的意识。
在持续获得高收益的过程中，在京瓷创业10年之后，我们终于基本上实现了无贷款经营。而且在那以后，京瓷依然持续快速成长发展。
这种成长发展的模式，不是随着销售额的增长贷款额也不断膨胀的那种不健全的方式，而是在无贷款状态下的成长发展。不仅如此，而且是在内部留存年年增加、充裕的财务体质更加充裕的状况下获得的成长发展。在实现企业快速成长的同时持续无贷款经营，可以说这是以高收益为前提的一种经营艺术。
实现高收益，就可以偿还贷款，实现无贷款经营，还可以增加企业内部留存，提高自有资本比例。同时，高收益还能增加现金流，增加用于设备等方面的投资资金。就是说，高收益可以强化企业的财务体质，使企业可以持续稳定健康发展。
这样，企业财务体质的强化就会带来企业健康稳定的发展。而为了做到这一点，企业必须实现高收益。这就是“为什么企业一定要实现高收益？”的第一条理由。
第二条理由是：“为了在今后相当一段时期内使企业经营处于稳定的状态”。
创业后不久，京瓷进入持续高增长时期，与此同时，因为日本经济也迎来了高速增长期，所以企业员工的工资也快速增加。
这种工资增加的速度，在现在是很难想象的。有的年份，人工费增长率高达30%。在上海这个地方，现在工资以10%以上的速度持续增长。当时的日本也是这样，相当一个时期内平均每年涨薪10%。此时，有一件事引发了我的思考。
当时，日本的大企业一般的平均税前利润率都在3%到4%之间，达到5%至6%就被认为非常优秀了。尽管是在这种情况之下，各个企业员工的工资上涨率每年仍达10%左右，有的年头人工费上升率高达20%至30%。
当时，就制造业来说，就算好的企业，人工费也要占到销售额的30%。在这种公司里，如果年工资增长10%，因为人工费占销售额的30%，所以人工费上涨10%，就意味着在销售额中所占的人工费比率上升3%。
世上的企业经营者们都会拼命努力，在工资上涨的浪潮中求得生路。看到许多利润率只有3%的企业，我就会想：“今年工资上涨了10%，这些企业恐怕会跌落为赤字吧！”但是，这一年这些企业却仍然做出了3%的利润。到第二年，“今年又要涨10%的薪金，那个企业肯定挺不住了”，我这么想。但那企业却又保住了3%的利润率。
这个现象让我觉得不可思议。果然，人到了火烧屁股的时候都会拼命努力。
最低也得保证3%的利润，因为具备这种意识，所以看到可能落入赤字，就会拼命努力，无论如何也要做出3%的利润。第二年因为工资又要涨10%，如果听任不管就会跌入亏损，所以拼命改进，努力搞合理化，结果仍能赚取3%的利润。
这就是所谓火灾现场的爆发力。无论怎样都不能跌入赤字，这样努力的结果，勉强维持了盈利。但是，如果税前利润能达到20%，那么即使人工费上升3%，仍能确保17%的利润率，这就可以使经营处于安全状态。我就是按照这种思路努力保持企业的高收益。
“实现高收益，就能从容应对未来人工费的上涨，就是能保证消化掉今后一段时期内成本上升的因素。比如有15%的利润率的话，那么即使每年人工成本增加3%，哪怕不采取任何特别措施，也有余力承受五年的工资上涨。换句话说，所谓利润率，是表达承受能力的一个指标，就是承受今后费用增加的能力。”
在企业经营中，有没有余力或耐久力来承受未来成本增加的负担，其指标就是利润率。高收益，就是表示承受这种负担的余力的大小。
还有，在因景气恶化带来销售额下降的情况下，当然收益也会减少。如果企业是高收益，就具备了承受这种景气变动的耐久力。即使发生某种程度的景气恶化，企业也不会轻易跌入赤字。从这个意义上说，高收益也是必要的。
实际上，在过去的石油危机和日元升值危机，以及不久前发生的雷曼金融危机等情况下，在销售额大幅下降的时候，从整个年度决算来看，京瓷也从没陷入过赤字，而是顺利地度过了萧条期。员工们也无须担心遭到解雇，能够安心地投入工作。
京瓷就是这样，自创业以来的56年中，从来没有出现过一次决算赤字，企业经营一直处于稳定的状态。
综上所述，为了让今后的企业经营能够稳健发展，就是必须实现高收益的第二个理由。
做出了利润，从中缴纳税金，交税后剩下的利润留在公司里。如果用作内部留存，就可以提高自有资金的比率，同时偿还贷款，或用于设备投资。这是我前面讲到的。
如果没有必要进行设备投资，也不需要用钱偿还贷款，那么就可以给股东分配更多的利润。
这与原来的资本主义的思维逻辑是一致的。高收益的公司交税后剩余的利润可用于高分红。这种分红所得可以远远超过银行存款利息。就是说，买进高收益企业的股票，就能获得更高的分红回报，这本来就是股份公司应该追求的目标。
这就是所谓正统的资本主义。提高资本的回报率，确保稳定的股东。这是在以股份公司为基础的资本主义经济中企业经营应该追求的目标。我认为这也是体现股东价值的经营。
通过高收益，“以高分红回报股东”，这就是实现高收益经营的第三个理由。
刚才讲到，企业实现了高收益，就可以用高分红来回报股东，这是最基本的思想。如果每一年都能实现高收益，业绩持续走好，还可以通过提升股价来回报股东。
就是说，企业业绩持续走高，这个企业的形象、稳定性以及未来的发展性，在股票市场上就能获得很高的评价。这种评价作为这个企业的标志，一定会在股价上体现出来。
如果股价上升，卖出股票的股东就能赚钱。同时，对保有股票的股东也是有利的，他们的账面浮盈就会增加。
因此，企业业绩良好，就可以“通过提升股价回报股东”。这也是企业必须实现高收益经营的重要理由之一。
如果实现了高收益，那么在支付了税金以后，仍能留下充裕的利润。用好由这些利润积累的丰厚的资金，有利于开展企业的多元化经营。
比如，对于京瓷而言，我考虑到，如果仅仅依靠精密陶瓷这一项事业，将来公司的发展将会受到限制。所以从1970年代初期到中期，京瓷的事业接连向切削工具、再结晶宝石、人工牙根、太阳能电池等不同领域、不同行业展开。这种事业的多元化，对现在京瓷的销售额贡献巨大。但当时之所以能够开展这些新事业，都要归功于京瓷的高收益经营。
特别是太阳能电池，从研发开始，长达30年的时间内连续亏损。能够承受这么长时间的亏损，而且在亏损的情况下还能够持续投资，就是因为京瓷通过高收益经营获得了充裕的资金，建立了健全的财务体质。
为了让企业能够长期成长发展，不管怎样都必须开辟新的事业领域。但是开辟新事业的道路不可能总是一帆风顺。特别是开始时几乎都会出现赤字。要负担这个赤字，并将新事业继续下去，如果企业不是高收益，就不可能承担新事业亏损期间的经济负担。
世间常说：“穷困带来愚钝”。如果因为本行是低收益，没有利润，就想开展新事业，从新事业中找出路，但结果往往招致更大的赤字，乃至置企业于死命。这样的例子不胜枚举。
但是，正因为本行是高收益，就可以开辟新事业，踏上充满荆棘的道路，并在这路上一直走下去，走向新的成功
是这样，因为高收益，就可以谋划展开新事业。这就是企业必须实现高收益的第五个理由。
京瓷因为长期维持高收益，内部留存不断增加，现在整个集团能够自由使用的现金存款高达6000亿日元。手头可流动的资金足够丰厚。使用充裕的自有资金，想要并购企业或事业就会变得很容易。
要想收购某个企业或某项事业，如果储存了足够的自有资金，就不需要从银行借钱，这样在需要出手时就能够出手。而且，从收购后开始到做出成果为止，往往要花费很长的时间。在这种情况下，如果靠贷款来收购企业，包括支付利息在内，企业就会背负很大的风险。
这样的实例，可以举出第二电电，就是现在的KDDI创业的故事。当然，创建第二电电不属于企业并购。但是，同刚才所举的太阳能发电的商业模式，就是从研发开始，一步步培育的新事业相比，一口气投入大量资金，一下子将事业展开，从这个意义上讲，创建第二电电同Ｍ＆Ａ(企业并购)相类似。
1980年代，日本的通信行业迎来了新的时代，曾经是国营企业的电电公社改名NTT，要实行民营化，同时允许新的电话电信企业参与通信事业。这时候，我就考虑以京瓷作为母体，创立第二电电这个公司。
“高度的信息化社会必将到来。必须通过导入竞争原理，将居高不下的通信费用尽可能降下来，借以减少国民的通信费用。不这么做，日本就不可能成为真正的高度的信息化社会。”
就是基于这种思考，我决定参与通信事业。就是说，我相信，只要通过正当的竞争，通信费用一定会降下来。
但是，在正式举手参与之前，我花了整整半年时间自问自答，“动机善吗？私心无吗？”我严肃叩问自己的参与动机是不是出于自利私欲。在确认了自己的想法中没有虚假的成份，确信自己真的是为了国民的利益，我才决心出马参与通信事业。
当我决心已定，在京瓷的董事会上征求大家意见的时候，我说了下面一段话。
“做这项事业风险很大。但是，我无论如何都想要创建第二电电。如果这项事业无法顺利走上轨道，给京瓷带来损失和负担，我请求各位允许我为这项事业付出1000亿日元的代价。限度是1000亿日元，作为风险资金，如果花费了1000亿事业仍然不能成功，我就会放弃这项事业，从这个项目中洁身撤退。但是希望你们同意我来使用这1000亿日元进行挑战。”我在董事会上讲了这一番话。
因为第二电电的经营要有京瓷来提供资金保证，所以如果第二电电这个事业走入死胡同，京瓷就必须承担损失。
第二电电如果失败，拿出来的1000亿日元就全部化为泡影。那么京瓷的年度决算上就要损失1000个亿。这样的话，即使陶瓷本行做出200亿利润，两者相减，仍然会在决算表上出现800亿日元这么庞大的赤字。
但是，当时的京瓷已经持有1500亿日元的内部留存，即使损失，也不过是在过去储存的资金中减少1000个亿，不会导致京瓷公司的破产。即使新事业失败，京瓷仍然保有500亿日元的现金，而且作为本行的精密陶瓷的相关事业仍然保持着高收益的状态。
就是说，只是在一年的决算中出现了庞大的赤字，从第二年开始，一如既往，仍然能够做出15%乃至20%的利润。可以将损失造成的影响控制在最低的限度。虽然会蒙受一年亏损的污名，但完全不会动摇京瓷的根基，不会影响京瓷的发展前景。所以我在董事会上提出：“希望在现在储存的资金中拿出1000亿日元让我来进行挑战。”
如果京瓷不是高收益企业，只是低收益企业，过去花了好几十年的时间，好不容易才积累了1500亿日元，如果这1000个亿泡汤，那么影响之大就不限于这一年出现庞大的赤字，而且往后仍然会拖京瓷的后腿，甚至影响京瓷公司的本体。所以，如果是低收益企业，无论你燃起多么崇高的理想，也不可能痛下决心，创建第二电电，参与像通信事业这种规模的新型事业。
创建第二电电确是某种程度的冒险，但我之所以敢于踏出冒险性的一步，就是因为京瓷是高收益企业，而且由于过去持续的高收益，积累了丰厚的内部留存，建立了值得自豪的健全的财务体质。
创建第二电电，在日本战后企业经营史上，可以写下浓重的一笔。之所以能够做出如此重大的判断，其理由并不是我具备特别的勇气，而是因为京瓷通过高收益有了雄厚的储备。如果缺乏高收益这个条件，决不可能做出如此重大的决断。
在我的哲学中，有一条叫做“在土俵中央相扑”，就是说在赛台的中央就要发力，被逼到土俵的边缘时再使出全力，这样的经营就很危险。不管什么时候，都要置身于土俵正中，在安全的状况下确凿取胜，这就是我力图达到的境界。
参与第二电电，就是在“在土俵中央”一决胜负。乍看起来，好比唐吉诃德挑战巨大的风车，给人一种莽撞无谋的印象。大家或许都认为，背负那么巨大的风险，进行那么愚蠢的挑战，实在是“太危险了！”然而，对我来说，那不过是“在土俵的中央”战斗而已。
本行一直维持在20%左右的高收益的状态，只是在现有的存款中拿出1000亿日元用于挑战新事业。所以绝对不会对本行造成致命的损伤。这其实是在资金充裕状态下的非常安全的竞争。但是，也正因为京瓷是高收益企业，才有可能进行这样的挑战。
世间都认为我的行为是有勇无谋的挑战。但实际上，这1000亿日元并没有用完，而接着就是一个成功接着一个成功，一直发展到今天的KDDI这样的规模。
当时京瓷投下的资金，现在作为KDDI的股份，时价已超过7000亿日元。而且京瓷获得的投资分红也非常之高。
另外，KDDI自身也持续顺利发展，现在的销售规模已逼近5万亿日元。已经成长为值得自豪的日本屈指可数的通信运营商之一。
就这样，正是依靠高收益，才能大胆地开展事业，实行企业并购，参与创建第二电电这样的壮举。这就是企业必须实现高收益的第六个理由。
以上，围绕“为什么企业一定要实现高收益”这个问题，我依次列举了六条理由。就我自己来说，这六条决不是我经营企业一开始就能够理解和归纳的经验。现在回过头来分析，从创立京瓷公司开始，遭遇了种种问题，在痛苦烦恼中，在反复思考中，我慢慢确信了企业经营必须要实现高收益。此后，我就一直千方百计实践这一条。
关于“为什么企业一定要实现高收益”这个问题，我想大家已经有所理解。因此，下面我想讲的是：
在京瓷，创业第一年的税前利润率大约是10%，不久后达到15%，20%，最高时接近40%。那么，税前利润究竟要达到多少，才可称之为高收益企业呢？
这里稍微说一点题外话。当时的京瓷，研究开发的精密陶瓷材料，是世界上从未有过的新东西。这种崭新的材料接二连三地问世。
就是说，做出过去没有过的与电子产品相关联的新材料。客户“希望有这样的绝缘材料”，但世上却没有。我就针对客户的需求，接二连三开发新材料，以供客户使用。
就是说，因为是只有京瓷才做得出来的独创性的产品，所以在与客户商定价格的时候，我就与对方搞研发的人一起商讨。“我们提供的绝缘材料定这个价，客人用此材料制造的产品就可以卖这个价”，因为明白这个行情，对方会说：“你们做的材料如果定这个价格，我们就会买。”当时定价就这么简单，因为市场上没有与我们竞争的产品。
因为只此一家，只有我们能做，所以只要钻研创新，就可以做出很高的利润。从这个意义上可以说，京瓷处于一个非常有利的、比较特殊的环境。
但是，我在这里要讲的是，一般的企业，做出多少利润率才算高收益企业。关于这个问题，至今没有人提供过答案。
当然，行业不同，利润率也不同。某个行业整体的利润率较高，某个行业整体的利润率较低，根据行业的不同，利润率也各不相同。
过去有一个时期，日本开发游戏软件的公司是高收益企业的典型。当某个游戏软件风靡热销时，企业就会获得高收益，利润率可以高达40%、50%，但反过来，如果滞销，卖不动，销售额极低，而开发费用昂贵，一下子就会跌入亏损。所以生产游戏软件的公司要保持高收益并不容易。
我一开始就讲到，京瓷在创业之初，由于拼命工作的结果，第一年度的利润，很幸运，超过了10%。但是，过了不久，我就开始思考一个问题，就是“作为生产厂家，究竟多少利润率才是正确的、合情合理的？”
当时，日本大型电器厂家每年的利润率大体都在3%至4%之间，无论怎么考虑，我总觉得这样的利润率未免太低了，我认为这么低的利润率很难保证企业经营安定稳健。那么，适当的利润率究竟应该是多少呢？苦思冥想的结果，我突然想到的是银行利息。
现在日本银行的贷款利率非常低，不到1%。但是当时日本银行的贷款利率超过现在中国大银行的5%，达到6%至8%。记得是创业后还不到10年的时候，我和某都市银行京都分行行长成了好朋友。应该是我想获得贷款，接待他的时候吧，我说：“银行可是一个赚钱的行当啊！轻轻松松就能挣到很多钱吧！”我说这话时不太客气，或许有点失礼。
我这么讲，一般情况下，对方都会马上否定：“不是那么回事啊！”不料，这位行长是一位很有个性的人，他说实话：“是啊！稻盛君，原来你也是这么想的啊！”接着，他甚至这么说：“如果开银行不需要国家的许可，我自己个人也想干。世上可没有这么容易赚钱的买卖呵。”
实际上观察一下银行，就像用水老鸦(鸬鹚)捕鱼的渔夫，在金钱上系一根绳子，放金钱出去游泳，只要每年一次将绳子拉回，金钱就会带着利息归来。但是，我们制造业却十分辛劳，要使用人、财、物，要动脑筋、想办法，发挥聪明智慧，好不容易才能挤出一点利润。
另外，制造业必须由人从早到晚拼命工作。而银行不是让人，而是让借出去的钱不分昼夜，24小时不停地运转，以钱生钱，不用人手，只要让金钱游来游去就行了。真是轻松赚钱的买卖。
当然，并不是说银行什么都不干，一切都坐享其成。如果贷款不当，收不回来，会变成呆账。所以必须选好贷款对象，必须对融资进行严格审查。所以不能说银行不需要干事。但尽管这么说，与生产厂家付出的努力相比，银行不那么努力就能赚钱，这也是事实。
与这样的银行相比，制造业要动用人财物，要使用智慧，要调动所有的经营资源，拼命努力却只能获得3%至4%的利润，比当时的银行的贷款利息还要低。这简直是荒唐，我当时真的就是这么想的。
例如，做100亿日元的生意，作为生产企业，要安排调整所需的设备，要购进原材料，要使用电力、燃气等能源，要花功夫制造出产品，要到市场上推销。如果销售额是100亿日元，涉及这么广范围的一个事业，结果利润却只有3%至4%。另一方面，银行只要把100个亿贷给一家企业，然后什么都不干，在当时那个年代，只要这么做，就可获得6%至8%的利润。这么一比，也未免太不合理了。
“人的劳动难道不应该更尊贵、更有价值吗？上述的社会惯例难道不是对我们从事产品生产的制造业者的侮辱吗？我们是干技术的，我们的工作价值应该得到更高的评价。与那些单靠借钱给人就能赚钱的人相比，我们至少获取2倍、3倍的利润也毫不足怪。而实际上，我们就给社会提供了这种价值。通过科学技术，通过娴熟的技能，我们不是持续在给社会提供新的价值吗？”这样的想法，在我头脑里非常强烈。
再拿我参与重建的日本航空这样的航空企业来说，情况也一样。仅从现场来说，从柜台业务到机场的地面服务，从机长到乘务员，还有飞机的修理维护保养，这么多人参与的事业，结果却没有利润，或者利润少得可怜，那就没有什么意义。
但是，有人却唱反调。当日航达到了高收益时，有人冷言冷语，说那是不正当的利润。针对这样的谬论，我对日本航空的干部们这么说：“他们讲得不对！我们投入了经营资源，发挥了聪明才智，尽心尽力，运用各项技术，彻底保证安全航行，给客人提供了高附加价值的服务。作为我们辛苦努力的结果，我们获得了正当的利润，这难道有错吗？”我们就要这么堂堂正正说话。
实际上，日本航空在重建的第一年，就取得了1800亿日元、笫二年取得了超过2000亿日元这一日航历史上最高的销售利润，并再次上市。此后，2013年3月期是1900亿，2014年3月期获得了超过1600亿日元的销售利润。在低收益的航空界保持了利润率10%以上的高收益体质。
假如处于竞争原理不发生作用的垄断状态，用不适当的高价格获得不正当的高利润，那就应该指出这是不公平。但如果不是这种情况，而是在世界性的竞争中，通过提供优质的产品和服务获得高收益，那么，对于这样的企业或商人反而应该授予勋章，而不是加以谴责和非难。
于这样的观点，京瓷公司的销售利润率，在创业第一年的10%开始，一路上扬，如我刚才所言，达到15%、20%，最高时接近40%。虽然现在回落到了10%左右，但是，在销售额超过15,000亿日元的企业中，利润率保持在10%左右是罕见的，是属于收益性很高的一族。
就从这个意义上说，我觉得我能从事制造业是幸运的。虽然制造业很辛苦，困难很多，但在其成本中，有材料费、人工费、水电瓦斯费等等诸多的经费。若想创造出更多的附加价值，可以削减节省的要素很多，只要肯下功夫，钻研创新，改进的余地很大。就是说，只要发挥聪明才智，提升多少利润都有可能，这就是制造业。
但是，在实际上，利润率超过10%的制造业在日本却并不多见，利润率高的至多也不过6%至7%，大多数企业的利润率都在3%到4%左右徘徊。
为什么利润率停留在这么低的水平上呢？这是因为有一种固定观念在作怪，“这个行业也就这么个利润率，这是行情”，人们对此深信不疑。就是说，是经营者的心阻碍了自己做出更高的利润。
“最低也要做出10%的利润！”如果这么说，一定会有人提出异议：“这样的目标，在我们这个行业太难了！”这样，他自己就把自己的可能性抹杀了。
但是，我平日里就强调：“不管什么行业、什么产品，既然干事业，那么最低也要做出10%以上的利润率，否则就称不上是什么企业经营。”
受到我讲话的影响，许多塾生在不知不觉中就形成了一种想法：“必须把利润率提高到10%。”因为经常这么想，这个想法进入了深层心理，所以当利润率低于10%的时候，在无意识中，他们就会做出努力，让利润率接近10%。人的心理给予经营的影响就是如此之大。
或许有人认为，一个人心里描绘什么，对利润率不会产生什么影响。但这是不对的。“有3%、4%的利润率就足够了！”有这么思考问题的经营者，也有经营者认为“利润率必须提到10%”，这两种经营者，他们所“居住的世界”完全不同。
“必须把利润率提高到10%。”一旦这个想法进入深层心理，那么当利润率低于10%的时候，他的心情就会不舒服。过去住在利润率3%、4%的世界里很舒服。但一旦跳出这个世界，意识到“利润率必须提到10%”才行，那么他就会对3%、4%的利润世界感到不满意、不舒畅，再也不愿意回去了。
因此，人的心的状态如何、意识的状态如何，决定了实际上的利润率的高低。
再次重复我的老生常谈：“必须把利润率提高到10%以上。”只要心里这么想，那么，经营者“居住的世界”就会在不知不觉中发生变化。
再加上怀抱强烈的愿望，以洞穿岩石般的坚强的意志，以一气呵成的声势，朝着高收益的目标努力奋斗，那么，就更可能以戏剧性的方式改变自己“居住的世界”。而且，一旦“居住的世界”发生改变，尔后只要付出通常的努力，就能在那个新世界里长期居住下去。
这个问题用人造卫星来作比喻就很容易理解。为了使用火箭把人造卫星发射到宇宙空间，必须克服地球引力，所以需要巨大的能量。然而，卫星一旦到达宇宙空间，进入运行轨道，那么，在那之后，在外界提供的能量接近于零的情况下，卫星依然会以飞快的速度环绕地球持续运转。
只要投入与发射人造卫星时同样的惊人的能量，就能够戏剧性地改变“居住的世界”。而一旦“居住的世界”发生变化，尔后只要付出与过去一样的、普通一般的努力，就能够维持高收益的状态。
而这能不能做到，完全取决于经营者有没有强烈的愿望。
首先经营者自己要从内心深处具备“自己的公司无论如何也要实现高收益”这一愿望。
如果经营者在企业经营中缺乏实现高收益的强烈愿望和坚强意志，那么，不管使用什么技术技巧，都难以提升企业的利润。这里需要的所谓愿望不是普通一般的希望，而是无论如何非要实现不可的、发自心底的强烈的愿望。
在各位塾生中，如果现在还有人在低收益的状态中苦苦挣扎的话，希望你们一定要抱有强烈的愿望和意志，通过一气呵成的努力，走进高收益的世界，改变你们所“居住的世界”。
持续高收益经营所得的利润，正如我今天所述，可以巩固企业经营的基盘；为股东作贡献；为事业的进一步发展打好基础；而最重要的，为了实现员工物质和精神两方面的幸福，高收益也是必不可缺的条件。
我经常在盛和塾里对大家说：“哪怕是雇用5名员工、10名员工，为维持包括他们的家人在内的大家的生计，这就不是一件容易的事情。”在这个社会里生活的人，即使是维持自己个人的生计，养活自己的家庭，就得伴随相当大的劳苦艰辛。每个人为了自己的生存就不得不全力以赴，没有闲暇去照顾别人。这么说也不过分吧。
但是，明知世道艰辛，各位经营者还是雇用了众多的员工，为了员工和他们的家庭，每天都拼命工作，努力经营。不是为自己，而是为员工，不辞辛劳，不惜汗水，不断提升企业利润。我认为这本身就是非常了不起的“利他的修为”。
不管哪个国家，一般来说，所谓企业，本身就是以追逐利润为目的的利己主义的组织，大家都抱这种观点。但是，我们经营企业的目的，归根到底是要追求员工物质和精神两方面的幸福，并为人类社会的进步发展做出贡献。在这种崇高的大义之下，为了让企业永续发展，就必须实现高收益。
我们要有这种自觉，怀着自豪感，挺起胸膛，全身心地投入企业经营。我相信，每一位经营者的这种献身精神，不仅可以让企业持续发展，还可以给中国人民带来物质和精神两方面的幸福，并促使中国经济健康发展。
最后，我衷心祈愿，上海这座称冠全中国、全世界的经济都市持续繁荣昌盛。我今天的讲话到此为止。
来源：本文摘编自《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》
赵日磊著，中国电力出版社
目标管理的思想最早是由管理大师彼得德鲁克提出来的，核心内容就是组织首先要有大目标，目标要进行分解，最终转化成为员工的行动，形成一个自我控制体系。
下面七个故事很好地诠释了目标管理理论。
第三，目标不是孤立存在的，一个人的目标要和组织相关联；
七个经典故事，一口气读懂目标管理的精髓
这个故事讲告诉我们，一个人，无论做什么事情，都要一个目标。有目标，你才知道自己想要到哪里去，有目标你才能获得别人的帮助。如果一个人连自己想要去哪里都搞不清楚，再高明的人也无法给你指出出路。
天助先要自助，当一个人没有清晰的目标方向的时候，别人说的建议再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。
企业也是如此。企业要生存、要发展就一定要有一个明确的目标，在目标的指引下统一员工的思想和行动，如果没有目标或者目标不清晰，员工即便想努力，也会有无从下手的无力感。
没有组织目标的企业不要奢望员工可以自动自发地工作，不要奢望员工可以自动产生归属感。一个企业，首先要制定组织的目标，用组织的目标指导员工制定自己的个人目标，并把个人目标和组织目标结合起来。
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。
那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着她。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。
15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
这个故事告诉我们，一个目标具备最基本的条件是让人们能够看得见，够得着。看得见的目标才能激励人们去追逐它，才能促进人们形成动力，获得最终想要的结果。
很多管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标值定的越高越好。他们认为目标值定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。持有这种思想的经理过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会自动去达成。
实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事。制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。
另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标值高低之外，经理还要给目标配备相应的激励措施，当员工达到一个目标的时候，经理就给予承诺的激励，鼓励员工继续追求更高的目标。
合适的目标的标准是员工可以跳一下够得着，当员工经过努力之后，达到了当初设定的目标，员工会受到激励，当经理及时地员工达成目标这一行为给予激励，员工的成就感会明显增加，如果经理再给予员工一定的物质奖励，那么这种行为会得到巩固。
因此，经理在与员工商讨确定绩效目标的时候，一定不要好高骛远，制定符合员工能力要求的目标，用恰当的目标引导员工突破自己，和组织一起成长。
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答：
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”
第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有远大的抱负；
第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，经常从自己的工作本身的专业性考虑问题。他们很少考虑为了完成组织的要求，自己该做哪些改变，能做哪些贡献。
第三个石匠的回答说出了目标的真谛，一个人或者一个组织首先要有大目标，然后围绕大目标做事情，成就一番事业。这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。
德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者。他用自己的工作影响着组织的绩效，他在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！
关于个人目标和组织目标相关联，日本学者中松义郎的目标一致理论很值得借鉴。中松义郎曾在他的“目标一致理论”里精辟地论述了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式：F=Fmax*COSθ（其中F代表一个人实际发挥出的能力；Fmax代表一个人潜在的最大能力，θ代表个人目标与公司之间的夹角）。从这个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角θ为0时，一个人实际发挥出的能力最大。
在一堂培训课上，有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”
老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”
老师接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”
“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例，100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天8300元业绩。”老师说。“ 每一天8300元业绩，大概要拜访多少客户？”
“大概要50个人。”同学回答。老师接着分析，“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。”
这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”
老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”
他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”
这个故事告诉我们，目标不是拍脑袋就可以定下来的。目标不是鼓励存在的，目标的达成需要成熟的工作思路和明确工作计划支撑，而工作计划的有效性决定着目标的成败。
很多企业在制定目标的时候喜欢拍脑袋，喜欢按照过去的经验做事，去年销售收入增长了50%，今年要求增长100%，理由仅仅是“去年都增长了50%了，今年增长100%还有什么难度？”实际上，这样的说辞一点都不具备说服力。
空洞的说辞背后显示了管理者的管理技能的缺乏，他们没有很好的分析框架和分析思路，引导下属理清达成目标需要做的工作，可能遇到的障碍。
没有这些分析作为支撑，无论你提出的目标值是多少，都是错误的。
所谓，作为管理者，在目标制定过程中，你的任务不是作为一个上级对下属的目标高低做出判断，而是一个合作者，作为下属的绩效合作伙伴，帮助下属分析目标是什么，目标值是多少，为什么，如何做。
做到了这些，你才是一个帮助员工和组织成长的高绩效经理。否则你就是和下属一起制造平庸！
山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”
大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此，对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。
10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。
比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。如果开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”
这个故事告诉我们，目标是需要分解的。一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有阶段目标，比如在某个时间内成绩提高多少。
企业也是如此，企业首先有愿景，比如微软的愿景：让每个家庭每张桌子上都有一台电脑”，然后有战略目标，然后有具体的考核指标，一步一步进行分解。
最终目标是宏大的，引领方向的目标，而阶段目标是具体的，有明确衡量标准，比如在“用四个月的时间把跑步成绩提高1秒”。这个目标需要进行分解，比如“在第一个月内提高0.03秒”。
当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了。当员工实现了一个小目标的时候，他们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养员工挑战目标的信心的作用是非常巨大的！
位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久，研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。
1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究。在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。
后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。一天，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了。
于是，他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃。再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。
这个故事告诉我们，一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应。
在目标管理里，领导者带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情，而领导者的这种行为可以影响到管理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制！
目标管理如果没有高层领导的支持和推动，没有高层领导的以身作则和示范作用，很难推行，它一种组织行为，需要领导者的率先垂范！
吴起，战国初期著名的政治改革家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有《吴子》，《吴子》与《孙子》又合称《孙吴兵法》，在中国古代军事典籍中占有重要地位。
吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神。在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。
吴起在军制的改革上抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵，侵占小国的领土。
这个故事告诉我们，作为管理者，除了站在高端和员工一起制定宏大的目标，共同谋划未来，更重要的是，管理者要能在目标的执行过程中放下架子，和员工一起关注目标达成情况，共同分析查找导致问题的原因，与员工一起制定改进措施。
当管理者做到了这一点，整个团队就可以激发出无穷的力量。
《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬柯维曾提到了一个仆人式领导的概念，讲的也是这个道理：
当今企业在外部市场竞争和内部管理能力提升中，面临的现实压力越来越突出：同质化竞争、人工成本增加，外贸影响加剧，90、00后个性化员工成为职场主力......
管理最终的问题都是回到“人”及“人心”的问题，如果继续按照“火车跑得快，全靠车头带”的传统管理模式，企业现状无疑仍然是“要我干”的被动状态，那么有没有一种可以把“要我干”转变成“我要干”的符合人心的企业经营模式呢？
阿米巴经营把企业划分为若干个小的单元，以产品的市场价格为基础，通过公司内部市场化交易直接把市场价格引入到各个阿米巴开展生产活动，定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。在培养巴长领导力的同时，在企业内部增加关心经营、有经营意识的员工数量，从而达成人人成为经营者。
和英咨询，专注中国本土化阿米巴经营培训+咨询+软件落地，是目前国内最具规模和品牌的阿米巴经营专业咨询机构。
和英咨询，已帮助众多企业培养经营人才，提高人效，利润倍增。已累计服务中国交建、中广核、中国华电、中国联通等央企；华为、阿里巴巴、比亚迪、蒙牛、格力、新希望、真功夫等龙头企业；中小民营企业；中东、马来西亚等海外企业。
企业开启全员经营时代，让员工以老板的心态经营企业，才是企业最佳选择和出路；
中国企业的阿米巴经营时代已经来临，这也是企业进入自主经营的最好时机！
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