说到企业文化，不少企业的老板十分推崇“狼性文化”，而且将其与华为联系到一起。核心价值观对一个企业是非常重要的，因为它一些基本的理念会支撑很多制度，对员工的行为会产生很大的影响。
一个企业的核心价值观，包括一些高度浓缩的口号，如果它的背后没有故事，尤其没有挫折、走的弯路甚至是失败这些过程的话，就很难支撑在员工群体代代相传。
任正非认为，一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中去挖掘大油田、大森林、大煤矿。
由此，任正非表达了一个很深的感悟：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。
他告诫华为干部很多次： “华为公司未来能够给人类留下的东西，不是技术或者产品，而是华为的文化价值观。 ”
下面就让我们一起看看《华为销售法》作者李江讲述，华为价值观背后的故事。
以客户为中心
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。”这句话深深印在每个华为人的脑海。
正如任正非所说：“不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。”
他还说：“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。”
只有围着客户提供服务，为客户不断提供更好的产品和服务，企业的竞争力才会提升，才能建立企业的护城河。
企业不应从自身角度出发去想推出什么产品，而应推出客户需要的产品或者服务，要为客户创造价值，让客户更成功。
华为在企业文化的高度，要求每个员工以客户为中心，员工被明确告知，客户利益高于其他一切群体的利益。这可以说是华为的最高要求，是每个员工的行为准则，是每个新员工入职学习的第一课。
只有当员工把“以客户为中心”铭记在心，接纳“以客户为中心”的思想时，他才会为客户考虑每一个细节，让客户满意。
我曾接待一位法国客户，飞机晚点了，我在酒店大堂等他，从下午3点等到晚上9点多。客户抵达时虽然我已经很疲惫，但依然陪同他办完入住手续，并带他到当地景点吃饭，最后将其送回酒店。良好印象使得我们后面的谈判很顺利。
华为明确了自己的原则就是“以奋斗者为本”。对一家公司来说，员工不会100% 都是奋斗者，那么华为开宗明义：不是奋斗者就不为本。道理很简单，没有客户就没有企业，而没有员工去奋斗创造优质的产品、服务，又哪里会有客户。
为了服务好客户、赢得市场就必须有一批敢打敢拼的奋斗者，公司就必须把价值分配倾向给奋斗者，鼓励奋斗者不断涌现，而不是平均主义吃大锅饭，那样谁会去奋斗呢？
不奋斗，没有奋斗者，面临世界级的强敌，华为这样的弱小公司怎么会赢呢？为了活下去，公司必须“以奋斗者为本”。
员工知道公司“以奋斗者为本”，他就会放心成为奋斗者，敢打敢拼，愿意付出和奉献，因为他知道公司不会亏待他，这就是文化的力量。
胜则举杯相庆，败则拼死相救
华为的企业文化有著名的一句“胜则举杯相庆，败则拼死相救”， 源于曾国藩的湘军。
这句话要求团队合作第一，一切行动为集体，要顾全大局，要求每一个人为团队而战，强调集体利益至上。
尤其是销售团队，外部强敌林立，自身相对弱小，更是需要团结作战，发挥集体的智慧和力量，才有可能活下来，才有可能取胜。
2005 年底，华为在马来西亚的开拓越来越顺利，团队已经发展到20 多人，总代理商的市场能力覆盖马来西亚全国，核心代理商有20 多家且正在不断壮大，项目也到了正常水平，每个马来西亚的销售经理手头都有几个项目。
印度代表处的发展则不理想，亚太区总裁要求我立刻前往印度，支持印度团队拓展印度市场。我接到电话没有犹豫马上就回国办理印度签证。
到了印度，我给当地团队讲马来西亚的成功经验，按照相似的工作计划，发展总代理商，组织代理商招商会议，拜访当地核心代理商，拜访客户等。工作逐渐有了成果，发展了一批代理商，招聘人员也陆续到位，开始了项目运作，步入正常发展阶段。
华为的团队互相支援，全力以赴，凝聚力就是在这一场一场的恶仗中锤炼出来的。
烧不死的鸟是凤凰
华为没有舒适区，尤其是销售人员，面临的都是恶仗，都是艰难的任务，活下来不容易，所以要习惯面对困难，面对挑战。一代又一代的华为人就是这样成长起来的。
当初我接到亚太区的命令，奔赴印度，一下飞机，发现机场没有高速路，全是石子路，入住的酒店也是当地农村的一个很小的旅馆，生活条件很差，环境也非常糟糕，因此非常沮丧。
第一天早上，我昏昏沉沉睡到早上9:00 ，还没有起床。这时，电话响了，是亚太区总裁打过来的。接通电话之后，他非常严厉地问道：“干吗呢？起来了吗？见客户了吗？”我连忙起床，第一天就浑浑噩噩过去了。
第二天我还是睡到了9:00 。他的电话如期而至，伴随而来的是和第一天一样严厉的追问，我连忙起床。这一天，我开始进入工作状态，开始和团队一起联系客户。
第三天早上，我睡到8:50， 起床了。他依然给我打了电话，还是那三个问题。我说：“我起来了，今天约了和客户见面。”
“下午给我汇报情况！”
“好的。”
当时，我是非常不高兴的，觉得市场情况这么困难，事情都没有头绪，领导还给我这么大压力，一大早就打电话，说话这么严厉，真是不近人情。
后来，随着工作的开展，我逐渐想明白，这个事情不怪领导，是这个任务太难了，他不逼迫，我不可能做成。
我的领导也是教练，他的言传身教，教会了我如何管理团队、管理业务。他有管理经验，知道我刚刚到印度，会感到压力，会沮丧，所以他第二天早上9 点给我打电话就是看看我到底起床没有。连续3 天的“早起电话问候”就是逼我尽快进入工作状态。
然后从第四天开始，就改为下午打电话听我每天的工作进展，看看我的工作思路对不对，进展是否正常。后来就是一周沟通一次，过几个月以后改为在月度例会沟通工作。这个节奏就是他对我辅导的过程，看到我在慢慢进步，他就放手了。
华为是一所大学，我在实战中成长，也学会了如何监督员工的工作，推动员工进步，我也变成了那个打电话很严厉的人，变成了那个工作要求很严格、检查工作很细致的人，成为华为合格的干部。
不让雷锋吃亏
华为团队的狼性和华为的高回报激励是分不开的。
华为对员工奖励的大度是广为人知的，华为员工有工资收入、年终奖以及股票收益。2019 年，公司全体员工的平均年收入在80 万元左右，这是业界的极高水平。
要打造狼性团队，就要给“狼”吃肉。如果给“狼”吃草，时间久了，“ 狼” 就在团队里消失了。同样， 如果让雷锋吃亏， 以后就不会有雷锋了，这是负向循环。
公司出现了雷锋就奖励他，树立标杆，雷锋有回报，大家都看得到，都会想当雷锋，就会有更多的雷锋涌现出来，这是正向循环。
我在咨询工作中，遇到的绝大多数公司对销售人员的激励政策都不到位，只是单方面希望员工有狼性，但是没有想过“狼”有没有肉吃，然后疑惑于“为什么我们的团队没有狼性”，问题就出在自己的激励政策上。
华为的企业文化值得其他企业认真研究、学习。
“以客户为中心”强调了所有人必须全心全意为客户着想，为客户服务，在文化的高度上引导每个人这么去做。
销售团队最看重的是团队配合，华为强调“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
销售有压力，有困难，面对困难怎么办，归根结底还是要让自己心理强大，意志坚定。华为强调每个人要进行心理建设，强调自己的主观能动性，告诉每个人“烧不死的鸟是凤凰”。现在火正在烧，要忍住，要坚持，会成功，会成为凤凰。
销售有困难，为了鼓励每个人奋斗，华为强调“以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”，让大家放心拼搏。
有一句话说核心价值观是企业的基石，是成功企业的文化基因，这个基因不是在企业的文字里，是在一代又一代员工的思想深处。
可能华为员工他们都说不清楚华为文化是什么，但是他们行为上都高度一致，都体现了这些导向，这是企业最需要的。
我们不需要在一个企业培养那么多文化教员，而是把企业文化作为一种基因，大家是代代相传，并且是在发展、在演进的，这可能是最好的状态。
稻盛和夫：“人之上者”必备的7大资质
稻盛和夫认为，企业要想获得成功，首先下属要获得成长和进步，这样就需要领导者将下属的利益和幸福放在心间，本着善意和关爱之心进行指导和培养，在这个过程当中，不仅是下属，领导者本身也会因此而获得同样的升华。
所以那些优秀的领导者都需要具备以下这7种资质。
领导者是一个部门的代表，也是企业的代表。领导者的一个重要职责就是必须率先垂范，向全体组织成员展示自身勤奋的工作姿态，并以此带领员工，统率整个团队集体。
每当我向大家询问“你对于工作是否努力”时，众人的回答都是“我已经尽了全力在努力工作”。然而，我这里所指的，是超于常人的那种努力。
在现实中，即便我们认为自己已经非常努力了，但是如果我们的竞争对手付出的努力在我们之上，那么我们最终还是会在竞争中失败，自己之前已经付出的努力也将全部化为泡影。
所以，领导者必须在工作中付出无人能及的努力才行。也许这意味着难以承受的辛劳，但是要想获得成功，作为领导者就只此一种选择。
京瓷哲学中有一条：“成为漩涡的中心”。领导者在工作时必须把周围的人卷进工作的漩涡。
如果一个领导者能够为了集体成员的幸福不断付出超于常人的努力，那么他就必然能够赢得所有集体成员的拥戴和追随。
企业的领导者作为经营首脑，首先必须明确自身所领导事业的目的和意义，并且向下属明示，尽一切可能取得他们的认同，从而获取众人的鼎力协助。这对中小企业的员工而言，可以起到很大的激励作用。
领导者中或许有些人把兴办事业的目的和意义看作是“赚钱”。企业要想获得发展，利润的获取的确必不可少，但是在兴办事业时，不仅要兼顾到因此而伴随产生的社会意义，同时还必须注意发挥人的能动力量。
因此，我认为，一项事业的目的和意义必须是能够让不管是领导者，还是下属员工，都能感受到自身是在“为了一个崇高目的而工作”的大义名分，是一种超越一般层次的存在。
从京瓷还是一家小企业时，我就一直向员工们诉说我自己的梦想。“我们生产的特殊陶瓷，对于全世界电子产业发展必不可缺，让我们向全世界供货吧！”我向他们说：“如果能做到这一点，那么，虽然我们只是一个毫不起眼的街道工厂，但我想把它变成街道第一，之后成为中京区第一，继而是京都第一，日本第一，世界第一。”
虽然那时的京瓷还只是租借他人厂房一角，几十个员工，年销售不足一亿日元的小企业。但从那时起，我就不断向员工们鼓吹要立志成为日本第一、世界第一的企业。我就是通过揭示像这样一种高层次的、能够获得所有人认同的企业目的，并向企业员工提出号召“让我们共同实现这个理念”，才得以与京瓷的全体员工团结一心，共同奋斗至今。
并且也正是因为事业的目的成功赢得了京瓷员工们的一致认同并为此而勤奋工作，才会有京瓷的今天。
因此，当作为一名领导者率领一个组织时，明确自身事业的目的和意义，并赢得组织成员对此的认同就显得极其重要。
领导者在明确事业的目的和意义并且与部下取得一致共识之后，接下来就需要确立具体目标，制定相应的计划。
在制定目标和计划的过程当中，领导者必须居于核心地位，广泛听取下属意见，做到集思广益。
这样做的目的是为了让组织成员在目标和计划的制定阶段就参与其中，从而让他们拥有“这是我们大家共同制定的计划”的意识。
然而，当需要开创一项新的事业或者捕捉到一个巨大商机时，领导者又有必要迅速果断地担负起责任，主导制定新的目标。
这个时候，领导者不仅要制定未来目标，同时还必须找出实现这个目标的有效方法和途径。与此同时，还必须向下属揭示说明制定这个目标的理由、领导者对于这个目标的认识和想法，以及具体的实施方法和途径。
领导者在这个过程当中，必须与下属展开彻底的沟通，以期获得他们的真心认同。只有当下属员工的工作热情上升到与领导者相同的层次时，才真正有可能做到团结一切力量实现企业的最终目标。
许多企业经营的最初形态就是自己单枪匹马，或者与夫人一起创业，开个家庭作坊或者个人商店，但靠这种形式，不管个人多么勤奋，拓展空间仍然有限。想要扩大事业规模，不能不雇佣员工。因此，经营者必须把身边的几位员工当作共同经营的伙伴，让他们与自己想法一致、同甘共苦，支撑事业的发展。
通过建立心心相通的关系，具备“一体感”、想法一致的公司，致力于构建这样的组织，这就是企业运营的第一步。首先是“我要依靠你”这样一句话，接着是把员工当作共同经营伙伴这样一种姿态。
管理者要心怀“爱情”与下属交往，与员工建立发自内心的、心心相连的人际关系。所谓“爱情”，就是关爱、体贴，利他之心。用自我牺牲打动员工的心，让员工发自内心地爱戴你，换句话说，就是让员工“迷恋”你，因你的魅力而倾倒。
我的经营实践的根基是建立在“愿则成”这个信念之上。之所以会意识到这一点，完全是源自于我在许多年前的一次亲身体验。
创建京瓷之初，一次我有幸在京都出席了一场松下幸之助先生的演讲会，在会上他介绍了著名的“水库式经营”的理念，也就是说“企业应该在经营状态良好的时候像是在水库中蓄满水一样保证充裕的内部资金留存，以便不时之需”。
在演讲结束后有一名听众提问道：“水库式经营的理念虽然完美，但是那些根本就无法确保充足资金的企业又该如何是好？”这个问题让幸之助先生稍微一愣，然后他回答说：“你自己首先得要有企业必须保证充裕资金的想法才成。”
这个回答等于什么都没有说，于是引发了会场听众的爆笑，然而幸之助先生的这一番话却让我心头为之一震：“经营者首先得具备确保企业资金充裕的强烈愿望，然后才谈得上其他。”
领导者必须首先确保自身强烈的意愿，然后再将这种强烈的意愿传递给所有下属成员，这才有助于既定目标的实现。
要想创造一个充满激情、不断进取的集体，就需要让所有成员都能够对工作怀有高度的热情，不断鼓舞下属员工的士气。
为此，我会召开恳亲会、酒话会敞开胸襟，向部下彻底地阐述实现目标的意义。
日本有句格言：“恃才者，败于才。”就是说，越是才华出众、越是热情高涨的人，他们的能量就越大，就越需要有一种东西控制他们的能量。我认为这就是人格。只有人格才能驾驭才华和努力发挥的方向。
先天的人格千差万别，任何人的先天性格都不可能完美无缺。领导者必须具备杰出的人格，或者能够充分认识到具备杰出人格的重要性，并不懈地去提升自身人格。
我认为提升人格，有两条准则十分重要：一条是反复学习优秀哲学；另一条是要天天自我反省。两条必不可少。这样做就能够弥补自身性格中的原有缺陷，塑造第二人格。
此外，“高尚的人格”并非仅仅指拥有高尚的哲学观，而是必须同时还能够坚持诸如“诚实待人”、“不说谎”、“正直”、“不贪婪”等最基本的伦理观。
如果一个人能够随时随地以此警示自己，并努力付之于实际行动当中的话，自然就能够实现自我人格的升华。
领导者必须要由那种不管遭遇任何困难，都不会因此投降，而将“永不放弃”作为自身信条的人来担当。
我经常用“燃烧的斗魂”来表达这层意思。在激烈的商业竞争中，领导者需要具备领导者就必须拥有像角斗士一样的坚韧意志和好胜心，才能率领团队，构建企业的繁荣。
领导者必须具备坚强的意志。如果一个组织的领导者缺乏坚强的意志，则将会给这个组织带来灾难性的后果。
尽管同时要做到以上几点存在着一定的难度，但是作为企业的领导者，重要的是要时刻把些这牢记心头，并努力付诸实现，因为企业经营者的这种努力成为一名杰出领导者的姿态本身就正是对手下员工最好的教育。
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