————企业推行阿米巴要避开的这些“坑”（五）
我们的所有咨询案在前期调研和项目启动时，都会特意的强调“阿米巴是一把手工程，老板要足够重视、要全程参与”。因为，这是通过众多案例，不断总结出来的经验---老板不重视不参与的案例，往往推行起来事倍功半、周期长、显效慢。
阿米巴经营模式的导入是企业经营体制的改革，既然是改革，必须是自上而下推行的，是一把手工程，老板的决心是至关重要的。老板----也就是企业领袖，自始至终都必须是主动因素和核心驱动力，内部各级经营者和员工则是从被动状态慢慢形成自驱力。老板、经营者和员工形成良性互动后才能自然而然地体现为公司经营成效上的跃升。
笔者接触的众多企业老板中，有80%都是被稻盛和夫先生仅仅2年零7个月就完成让日航从濒临破产到盈利千亿的转变深深震撼，而开始决心在本企业导入阿米巴经营模式的。让我们看看稻盛和夫先生在日航导入阿米巴经营过程中是怎样做的吧。
2010年2月1日，稻盛先生正式就任日航会长时，说了这样一段话：”实现新的计划，关键就在于一心一意，不屈不挠。因此，必须聚精会神，抱着高尚的思想和强烈的愿望，坚忍不拔干到底。”
于是，年近八旬的稻盛和夫都是搭乘日航航班，都坐经济舱，表明与员工同甘共苦的决心。机舱里的乘务员在经济舱看到公司董事长，每每感动得热泪盈眶。稻盛还奔走于日航各个机场，与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员、与其他地勤人员交流，一起商议提高服务质量、研究如何改善客舱餐，制定超过40个项目的服务内容，告诉他们要重建日航，关键在于大家能在多大程度上得到乘客的喜爱。
他要求一线员工对乘客抱有真诚的感恩之心，亲切的关怀之心，无微不至的服务之心。稻盛的努力和感染，使日航的员工更加发自内心地为乘客提供服务，从上到下开始形成强大的自救力量。员工和稻盛慢慢拥有了共同的价值观、共同的经营理念，即做到“物心两面”一致，日航新的企业理念也因此逐渐形成。
稻盛先生深知，经营哲学一定是从企业高层向中层经营者，乃至员工层层渗透才能落实，所以作为企业负责人必须带头垂范。在拯救日航过程中，每月坚持不断地实施宣讲会，多的时候曾有一个月达到17次。并且身体力行地践行，据说刚开始有些人还不乐意听，但是后来所有人的精神都振作起来，“连眼神都变了”。才能逐渐改变大家的心境。心境变了，对待工作的态度就变了，态度变了做法就变了，做法变了经营结果就变了。
在接受媒体的采访，询问拯救日航的成功原因时，稻盛和夫曾说过：“主要是我让日航的干部员工们感动了。我已经80岁高龄，身为航空业的外行，不取一分报酬，没有私利，原来与日航也没有任何瓜葛。冒着“玷污晚节”的风险，鞭策这把老骨头，全身全灵投入日航的重建。看到像他们的父亲、爷爷一样年龄的人，为了他们的幸福拼命工作的样子，日航员工们感动了，他们觉得‘自己不努力可不行啊!’。”
由于日航全体员工团结奋斗，不断改革改进，日航的重建才能获得了成功。也就是说，因为稻盛和夫作为领导人率先垂范，他创造和倡导的经营哲学和经营模式方才大显神威。
桃李不言，下自成蹊。行动是无声的语言，却是有力的动员。
老板带头做到了、做好了，大家自会跟着来、照着做。相反，自己躲在后面，却吆喝别人往前冲，或者讲起来滔滔不绝，行动不见身影，其号召力可想而知。
最后，用稻盛和夫先生的一句话总结，送给诸位读者共勉--无论堆砌多少令人动听的辞藻，如果自己不带头执行，就不能抓住人心。想让别人做的事，首先自己要冲在前面，用行动做出来表率，这样，周围的人才会追随你。
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