管理者应该都很清楚知道，诸如：“我那些下属啊，什么都做不好。”“要是他们经验丰富些，我就省心了。…”这些牢骚话，并不能证明这位管理者能力有多强，反而说明他们不懂得培养与授权，以至于自己叫苦连天，下属和上司却都不会承认你的工作成绩。而正确的方法是什么呢？
和管理者交流时，我经常会听到这样的话：“我那些下属啊，什么都做不好。”；“要是他们经验丰富些，我就省心了。…”；“他们都没接受过培训，我也没时间教他们，真是，离了我什么都办不成。…”“跟他们交代个任务真是费劲，等说清楚了，我自己可能早就干完了。””……诸如此类的话，相信各位或多或少也听过或者说过。
事实上我们知道，这些牢骚话，并不能证明这位管理者能力有多强，反而说明他们不懂得培养与授权，以至于自己叫苦连天，下属和上司却都不买账。
我的一个做管理者的学生就是如此，他每天的工作状态是这样的：
从早上上班开始，他就一直要忙着看邮件、回邮件．审阅下属递交的各种方案和报告，还要准备会议、搜集资料，与同级和上司开会，给下属开会，与下属一起沟通修改意见……常常是忙到晚上七八点钟，当天的工作还处理不完，因此只好带回家继续加班。每天他都觉得特别累，回到家里也不能好好陪家人，满脑子想的都是如何完善方案，如何避免出错。
可是，尽管他已经加班加点忙得不可开交了，还是经常会出现这样的情形：下属提交的报告迟迟得不到他的反馈，没有时间认真思考如何给下属的方案提供修改意见，新的任务因尚未考虑妥当很难及时分配下去，等候决策的下属不时催促他尽快做出决定…
这时候，他觉得特别委屈，自己每天废寝忘食、尽心尽力地对待工作和下属，希望能帮他们少走弯路，让一切都进展顺利。自己真的错了吗？
事实上，他的确有做得不到位的地方。中国有句古话说得好：“得人之力者无敌于天下也，得人之智者无畏于圣人也。”作为管理者，我们拥有别人的“力”和“智”，这么好的条件倘若不知善加利用，那么即便自己累得要死，也只会被人嘲笑能力有限。
“凡事自己来”、“亲力亲为”、“事必躬亲”，对于管理者来说，这并不是勤奋踏实的表现，而是一种不好的习惯。
史蒂夫•鲍尔默曾说：“有人告诉我他一周工作九十小时，我对他说，你完全错了，写下二十项每周至少让你忙碌九十小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有十项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。”他曾给微软经理这样一条忠告：“不要什么事都做。你的任务是计划、组织、控制、指挥。”这一条忠告，我相信所有管理者都要铭记。
始终保持一种谨慎的态度，唯恐部门出现各种各样的问题，这样做并没有错，问题在于真的不必“事必躬亲”。并不是所有问题都非你不可的，世界和这个部门离开你会照常运转，所以你大可不必因为没有亲自处理而不放心。身为管理者，你要做的是考虑哪些事情是可以交给下属来做的。对此，我有以下几点建议：
对于刚刚从基层提拔上来的管理者来说，这一原则尤其要注意。我知道很多因业务能力出色而升职的管理者，往往会亲自冲锋陷阵，在一线拼搏，这是不够妥当的。对你来说，多想多看，才能、“旁观者清”，才能更客观高效地判断事情的是非曲直。
身为管理者，你的能力无须通过“你能做的事”来证明，能做并不代表你就要亲自去做。你应该考虑的两件事是：自己应该做什么，别人能够为自己做什么。确定了这两点，你可以确定事情的优先级别，为自己争取更多可供自由支配的时间。
想想看，自己是否经常说这样的话，如果是，请尽早抛弃它们，因为它们不仅会让你陷入无穷无尽的忙碌中，而且剥夺了员工锻炼自身能力的机会：
“放这儿吧，我会处理的。”“让我想想。”“这件事，稍后我会通知你。”“你别管了，我让某某去做。“把具体情况跟我说明一下，好吧？”
每一位管理者都希望自己所管理的组织一切都非常完美，虽然他们清楚这不大可能。完美永远是相对的，凡事都由你自己来做也未必就会不出一点儿问题。允许员工在实践中犯错，这样他们才能成长。
稻盛和夫：重视经验，解决问题的关键在“现场”（深刻）
企业家通过不断亲临现场，不但能找到解决问题的突破口，还能获得各种意想不到的启示，从而提高生产效率、良品率及接单量。
——稻盛和夫
物品制造的原点在生产现场；销售的原点是同客户接触。
出现问题时，首先需要回到现场。脱离现场，在办公桌旁煞费苦心，空谈理论，绝对解决不了问题。
人们常说，“现场是座宝山”，现场蕴含着第一手信息，这是解决问题的关键。经常去现场，不仅可以找到解决问题的线索，而且可以获得意外的启示，借此提高生产效率，提高产品质量，或者得到新的客户订单。
现场主义不仅适合于生产和销售部门，而且适用于一切部门。
企业家通过不断亲临现场，不但能找到解决问题的突破口，还能获得各种意想不到的启示，从而提高生产效率、良品率及接单量。该方法不仅适用于企业的制造和业务部门，在所有部门也都能发挥作用。
在招聘员工时，不少企业青睐优秀的应届大学毕业生。他们通过在大学的各方面学习，拥有较高的专业知识水平。因此，尤其是中小企业，对于年轻且优秀的人才，更是求贤若渴。不要说应届毕业生了，哪怕是从其他公司中途离职的，只要他们具有优秀的技术水平，就会欣然接纳，并且在工作中尊重他们的意见。而他们也因为能够充分发挥自己所学的知识而干劲十足，于是埋头努力工作。
我也一样，通过努力学习，在大学期间掌握了化学合成领域的理论知识。比如，要实现某种化学反应，需要使用怎样的装置、怎样的催化剂等等。在踏上工作岗位后，我力图在工作中发挥自己的才智。然而，像我这种“学院派”的技术人员，往往容易进入一个误区——认为“只要知道方式方法，就能轻而易举地成功”。可一旦付诸实践，却发现困难重重。其原因是没有明确认识到理论和实际之间的差别。理论推断“能够成功”的事，实际操作起来，却比想象中要难得多。
陶瓷的合成工艺便是一个典型的实例。翻开专业书籍，就能得知相关工艺流程——“把这些原料进行混合后，以该温度烧制即可”，但在实际操作时，却远远没有这么简单。光是“混合原料粉末”这一项作业就很有讲究。粉末是固体，与液体和气体不同，其对于“充分混合”，并没有明确的判断标准。如果光靠理论知识，便无法做出理想的陶瓷成品。换言之，“知道”并不意味着就一定“能做”。同理，如果对现场不了解，那么原本能够做成的事情也会失败。
我经常强调的“重视经验”，与现场主义的思想如出一辙。这两个条目都是我从事研究工作时的亲身感受。只有把习得的理论知识和现场的实际经验相结合，才有资格说“能做”。我之所以一直呼吁企业家们有时要深入基层、与现场的员工一起工作，正是由于切实体会到了现场的重要性。
在京瓷公司成立十多年后，开始尝试建设海外生产基地，而美国的圣地亚哥是首个试点。当时，京瓷买下了仙童半导体公司的一处工厂，并把日本总部的三四名技术人员派到当地，开始工厂运作。然而，一开始问题颇多，建设投产遭遇了许多困难。于是我一次次地亲赴现场视察和指导。当时，圣地亚哥工厂负责人是个美国人，他对我的做法持有异议。
“您亲临现场，和工人们一起进行生产作业，这让我非常困扰。您是日本京瓷总部的高层，而且还是最大的老板，却穿着工作服出现在现场，还帮助基层工人完成工作，这真是违反常理。堂堂企业领导，明明有其他重要的事务在身，却做着和拿三五美元时薪的基层工人同样的工作。您想，他们会如何看待您呢？他们会认为您的工作能力和他们半斤八两，再加上您的英语也不太好，到了现场，会被员工轻视，从而丧失威信，进而影响到今后的工作开展。如果您想了解现场情况，只要吩咐一声，我们就会让现场的工作人员来汇报，所以希望您待在自己的办公室里就好。”
对于他的说辞，我愤然反驳：“你在说什么呢？！重视现场一直是我的作风。不管别人怎么说，我都要亲赴现场。”
不仅如此，当看到现场的工人动作缓慢时，我会批评指正。有一次，一名工人为此和我吵了起来。他是位退伍军人，曾服役于美国海军。对于在日企工作，他可能在心中一直有所抵触，再加上日本人以领导的身份当面批评呵斥自己，于是他怒火爆发，对我吼道“你这个小日本！”当时，之前提到的那名工厂负责人也在场，他在看到这一幕后，对我做了一个无奈的表情，似乎在说：“我早就提醒你了，谁叫你不听劝。”即便如此，我仍然坚持贯彻现场主义。
后来，担任圣地亚哥分部总经理的美国人并不去现场察看，而是把下属提交的数据输入联网的电脑，用电脑进行生产管理。当我得知此事后，立刻前去质问他。他固执己见地辩解道：“只要在键盘上输入命令，所有数据都能一目了然，所以没必要去现场。”对此，我训斥道：“你自己去现场看看就会明白，这些数据本身就是胡扯！”于是又开始了一次次的争吵。
这么说或许大家不相信。但在30年前，美国近半数的一线工人都不擅长计算，这就导致上报的生产量往往有误，而现场监管员则会把这种无法如实反映现场情况的数据交给领导，使不少领导信以为真。
即便用先进的电脑系统进行管理，倘若输入的数据有误，则毫无意义。可不少管理者却迷信这种数据，自以为拥有了一套出色可靠的系统。不管是生产制造还是生产管理，如果没有“了解现场”的前提，一切都只能沦为空中楼阁。正是在拓展海外业务时遭遇了上述问题，才使我愈加深刻地认识到现场主义这一思维方式的重要性.
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管理最终的问题都是回到“人”及“人心”的问题，如果继续按照“火车跑得快，全靠车头带”的传统管理模式，企业现状无疑仍然是“要我干”的被动状态，那么有没有一种可以把“要我干”转变成“我要干”的符合人心的企业经营模式呢？
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