# 导读：
员工是否敬业，与管理者对管理的认知水平有很大关系。在组织管理中，如果管理者没有做好管理，容易导致员工在组织里“自生自灭”，从而就是有能力的员工自我生长，没有能力的员工失去成长的机会，选择离开组织。
员工是否敬业
与直接上司有很大关系
根据全球知名的民意测验和商业调查公司盖洛普曾经的一份调查显示：一半的美国职场人士曾为了离开上司而离职。
在欧洲、亚洲、中东和非洲职场人士中，这一比例与美国的情况相近，甚至更高。
这些调查均显示，员工敬业度（即员工实现组织目标的意愿和努力程度）与他和上司的关系存在明显相关性。
在认为自己敬业的员工中，77% 使用积极的语言描述与上司的关系（如「领导关注我的优势」），而「不敬业」和「主动回避工作」的员工中，这一比例分别仅为 23% 和 4%。
这种情况让人忧虑，因为研究显示，敬业员工是企业成功的关键推动力，而根据盖洛普的报告，全球仅有13%的员工算得上敬业。
事实上，员工是否敬业，与直接上司有很大关系。
没有不好的员工
只有不合格的管理者
有句话说的很好，「没有不好的士兵，只有不好的将军」。在组织管理中也是如此，没有不好的员工，只有不好的经理人。因为如果经理人能够运用不同的管理风格，无论何种成熟度的员工，一样可以获得有效的结果。
经理人行为的选择主要考虑下属的特征和工作环境，主要作用就是为下属提供支持和帮助，清除实现目标过程中的各种障碍。
所以，经理人的具体任务就是识别每一位下属的个人目标，知道他们的需求和愿望，也要了解他们的能力，同时需要知道他们所承担的工作任务的特征，建立薪酬体系，使个人目标和组织绩效挂钩，以获得满意的绩效水平。
经理人需要很好的了解有能力的员工的需求特征，选择合适的途径和工具，让有能力的员工发挥更大的绩效。
对于有能力的员工，经理人需要尊重并授权。
尊重非常重要，几乎所有有能力的员工都需要更加明确的尊重，更加需要倾听他们的建议并获得运用；
另一方面就是要给他们相应的授权，因为有能力的员工常常用能够得到权力的大小来判断自己的价值，所以他们对于权力会看的更重一些。如果可以给出这两方面的努力，这些有能力的员工就会创造出更大的绩效，同时他们也能够获得很高的满足感。
让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中。
相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的管理资源，对人的激励也是最重要的。对于这方面的认识，经理人都不会缺少，而缺少的是对于下属成长的安排和支持。
在组织研究当中有一个研究结论，一个人在工作当中能否取得绩效，72%取决于他的直接上司。
所以说，下属的绩效是由经理人决定的，也是经理人设计的，只要经理人了解到下属的长处，并能够按照其长处设计下属的工作和职能，做到向下负责，绩效会自然得到提高。
有效管理的三个误区
（1）很多经理人不明白管理的真正意义，其实管理就是做决策。管理所做的决策就是让下属明白什么是重要的，要让他们知道去做什么。
很多领导者在夸下属的时候很喜欢用“悟性高”、“会揣摩”、“能领会”这三个词。我很反对这三个词。这三个词之所以会出现，就是因为经理人指令不清，这就是我们在管理上犯的一个很大的错误。只有清楚地让下属明白你的指令，管理才能有效率。
（2）很多人在管理的时候，都力图证明“做对”，而不是力图解决问题。当问题来临的时候，马上去分析谁造成的、责任归谁、原因是什么，但是这些对解决问题没有任何意义。
这个时候真正要做的应该是召集所有人一起解决它，这才是管理，而不是纠结这件事由谁负责。因为事情已经发生，此时对错已没有任何意义，只有解决了问题才有意义，否则管理一定毫无效率。
（3）管理虽无对错之分，却有好坏之别，有水平高低。管理水平的高与低、好与坏取决于个人目标和组织目标能不能够完全融合。
水平高的管理就可以让所有个人目标和组织目标保持一致，没有冲突。而水平低的管理就是个人目标和组织目标冲突。
管理最大的挑战也就此，能不能让所有人的个人目标和组织目标保持一致，这就是水平高低好坏的分水岭。
在大部分效率低下、内部无法协同的组织中，基本上都是由于对管理常识的误解。
很多时候并不是员工的素质不行，也不是企业文化不够好。
当遇到管理不畅，员工能力弱的情况，首先需要检讨的是经理人自身，管理的认知和行为是否正确，只要经理人具备正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展示出来。
-end-
在这个内卷的时代，只有不断提高自我竞争力。一个强有力的企业必定有顺应时代特征、企业发展的组织架构。
现在的公司，战略和业务变化越来越快，组织架构调整越来越频繁。
小米一年6次组织调整、阿里三年18次组织调整，除了变化迅速的互联网行业，汽车、房地产、银行等传统行业也在频繁变动。
对于发展中的初创企业，组织调整更是家常便饭。
这让HR的工作挑战越来越大。
稻盛和夫与阿米巴经营之三---中国企业如何导入阿米巴？
阿米巴经营与中国企业文化如何融合？
曹答：
许多人都提出过类似的问题：阿米巴经营是否适合中国企业？阿米巴经营到了中国有没有水土不服的问题？或者说，阿米巴经营到了中国以后，要做些什么变通，才能与中国企业文化相融合？
首先说结论。企业导入阿米巴经营，不存在水土服不服的问题。阿米巴经营在日本，有的企业导入成功了，例如日本航空公司（以下简称“日航”）；有的企业导入却失败了。成功的事例很多，失败的事例也不少。有的企业开始失败，后来又成功了，情况千差万别。
在中国也是一样，中国有导入阿米巴经营很成功的企业，也有导入不成功的企业。所以阿米巴经营的成败同所谓的中国企业文化、日本企业文化没有什么关系。
另外，所谓的日本企业文化是什么呢？就拿日航来说吧，稻盛先生去之前，那里是典型的官僚文化，是企业官僚与企业工会斗争的文化，是很坏的文化，所以日航巨额亏损，接着就破产了。稻盛先生去了日航以后，日航全体员工共同拥有“作为人，何谓正确”的判断基准；明确了日航的企业目的是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福；为顾客提供最好的服务；提升企业价值，为社会的进步发展做出贡献”。在此基础之上，编制了《日航哲学手册》，也就是建立了崭新的企业文化。之后日航很快就起死回生，并且一跃而为全世界最优秀的航空企业之一。
稻盛先生去之前和去之后，日航是日本企业这个性质没有改变，但日航的企业文化却发生了根本性的变化，所以不存在所谓的日本企业文化这一笼统的概念。从本质上讲，只有好的企业文化和坏的企业文化的区别，只有利己主义、本位主义的企业文化和自利、利他的企业文化的差别。
所谓的中国企业文化也是一样。
阿米巴经营是个好东西。它把企业划分成一个一个独立核算的小组织，让企业家的分身——阿米巴长来经营这些小组织。每个阿米巴每个月甚至每一天，都要算账，都要核算盈亏，每天工作的结果都要用数字、用金额表示出来。全体员工都要承担指标，都要参与经营，以此来发挥全体员工的积极性和创造性。比起只靠一个人或少数人经营企业，阿米巴经营确实是一个相当先进的、非常理想的经营管理体制。
京瓷公司之所以能长期保持高收益，破产重建的日航之所以连续7年利润和利润率在全世界727家有国际航线的航空公司中名列第一，阿米巴经营功不可没。
但是，企业要成功导入阿米巴经营，阿米巴经营要发挥它的威力，有一个小小的条件，从某种意义上讲，又是一个大大的条件，那就是企业领导人必须想明白，究竟为什么要引进阿米巴经营。
如果导入阿米巴经营的目的只是为了增加企业的利润；或者是为了增加企业家或少数人的财富；或者是为了减轻企业家的负担，让企业家工作轻松；或者把阿米巴经营作为一种绩效考核的手段，一句话，导入阿米巴经营的目的不是为了员工，不是为了员工的幸福，不能让员工由衷地认同，那么阿米巴经营的导入一定失败，没有例外。因为一个与员工幸福无关的管理体制，员工怎么可能拥护，怎么可能配合实施呢？没有员工积极主动的配合，任何先进的体制都不可能成功导入。这个道理虽然很简单，但许多人总是弄不明白。这个问题实际上涉及企业家的人生观，涉及企业家办企业的目的这个根本性的问题。
在有了正确的、明确的导入目的之后，还要对员工、对阿米巴长进行必要的教育。除了有关阿米巴经营方法的教育之外，最重要的是让大家共同拥有“作为人，何谓正确”的判断事物的基准。如果缺乏这个基准，根据以往的教训，各个阿米巴就难免在数字上弄虚作假，难免做假账；在阿米巴之间定价的时候，就会发生激烈的争吵；各个阿米巴就不愿意制定高目标，不愿意努力去实现高目标；阿米巴之间还会产生不正当的竞争，等等。结果导入阿米巴经营不是帮助而是破坏了企业。
阿米巴的原理和逻辑虽然简单，但其导入过程中的具体方法、技术、诀窍却是京瓷集团几十年来千锤百炼的精华，并不外传。中国现在有许多以盈利为目的的阿米巴咨询培训公司，它们往往把阿米巴进行所谓的中国化，就是把阿米巴经营当成了绩效考核的手段。这同阿米巴经营导入的目的是背道而驰的，它们指导企业，当然不可能成功。
稻盛先生强调，阿米巴经营必须从哲学共有开始。他自己就是这么做的，例如，稻盛先生在进入日航14个月以后，日航才开始导入阿米巴经营。而那些所谓的专家顾问，他们并不了解阿米巴经营的具体方法、技术和诀窍，也没有成功经营企业的经验，更谈不上认真学习和实践正确的哲学，却大肆自我吹捧，虚张声势。他们只讲方法，不讲运用“是非善恶”这个判断事物的基点，他们利用企业急于导入阿米巴经营的饥渴情绪，利用企业对有关阿米巴知识和信息方面的不了解，忽悠企业，而且开价往往不低。虽然是周瑜打黄盖，一个愿打，一个愿挨，但结果往往是企业一方花了冤枉钱，哑巴吃黄连，有苦难言。最后，他们就怪阿米巴经营不适合中国国情。再好的东西到了我们某些同胞手里，就马上变味，让人哭笑不得。
如果企业想要导入阿米巴经营，我建议先进入稻盛和夫本人创办的公益组织“盛和塾”学习，学习“作为人，何谓正确”的经营哲学，学习和了解有关阿米巴经营的正确的基础知识。稻盛先生强调阿米巴经营从哲学共有开始，同时阿米巴经营又是全员实践经营哲学的平台。离开正确的经营哲学，阿米巴经营势必走入歧路。
稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长 曹岫云
此文于2018年5月作为推荐序被编入中国大百科全书出版社的《稻盛和夫阿米巴经营实践》一书。
2021.7
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