深度剖析阿米巴模式经典案例一：韩都衣舍买手小组
韩都衣舍在这十年的发展管理过程之中，通过借鉴稻盛和夫在京瓷公司开创的阿米巴经营模式，开创了自己的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这种小组制成为韩都致胜的法宝。
划分经营单元
韩都衣舍公司层面对各个子品牌、小组给予的支持与服务，是多品牌持续扩张更关键的原因，可分为三条线：
其一，按照规模和成长性划分，集团总经办下设两个组，即品牌规划组与运营管理组。品牌规划组的定位在于帮助品牌走完“从无到有”的过程，包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护等，这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的问题。运营管理组的功能则在于“从小到大”，过了1000万元以后，主要由该组提供支持。
其二，根据功能和合伙人的注意力划分，分成产品系和营销系。韩都衣舍的创始人赵迎光谈道:“其实我们每个子品牌也是由这两个部门组成的。每个子品牌的标配是15人，10个人做产品，5个人做营销，即产品团队加营销团队。光有产品没有用。对于子品牌的孵化，营销能力很关键。你怎么提炼卖点，怎么做产品规划，这是需要能力的。”
其三，由企划部提供专业支持。韩都衣舍的企划部有将近100个人，相对其2600人的员工总数，这一比例是惊人的。企划部负责制订详细的企划案，以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏，为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。商品是有生命周期的，在韩都衣舍，产品设计必须符合企划周期。
阿米巴经营模式运用：提升效率、降低库存
韩都衣舍的发展均基于小组制的运营模式，那就是产品小组制，也就是“一个以产品小组为核心的单品全程运营体系”。
这一模式的核心在于，基于公司最小的业务单元实现责任和权力的高度统一，也就是说小组内的任何人都是主人公。以3人一组的产品组为例，这三个人分别是设计师、页面制作、库存管理员。这3人全权负责某一单品的页面制作款式设计、尺码等问题，以及库存深度的预估。
最终，公司会通过评定各小组的毛利率和库存周转率作为考核标准。基于此种产品制，将权限下放给组内每个人，让每个人都能为该小组服务。
这个产品小组制的优势是充分提高了运营效率和降低了库存的风险。
首先，提高运营效率是公司充分给权力，在权衡销售量和新品上架等环节给予很高的自由度。其次，是降低了库存量，从而降低风险。每个小组都有的考核标准是销售额、库存量和毛利率，所以小组内的每个人都会让利润最大化，下单的时候会“少量多次”从而降低库存的风险。
在小组制下，一方面通过给小组团队充分授权，让每个小组自行权衡销售量和上新等环节，从而提高运营效率；另一方面，细化到每个小组的销售额、库存周转率等指标的考核，将小组利润最大化，同时也降低了库存风险，这就是小组制的核心优势所在。
经典案例二：海尔的“自主经营体”当代的企业发展大都存在一个重要发展瓶颈，过去传统的层级管理，出现非常大的问题，不管什么指令传达，时间都比较长，部门相互之间扯皮，这就是过去所说的大企业病。所以体制改革就成了企业发展必须面对的问题。
那么要怎么改革呢？让我们一起来回顾、分析一下海尔的企业变革之路！
海尔张瑞敏说：企业在发展过程中，很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了。但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。
我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。
从企业内部来看，企业过去的组织结构的层级管理模式，容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。在信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户所抛弃。
自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。
每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端、同一目标、倒逼体系。这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。
端到端，即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。
共同目标，即产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。
倒逼体系，即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程为：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求带给产品项目团队，项目团队共同来研究和解决客户问题。因此，要解决问题，员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务，员工为客户服务的倒三角体系。
另外还有一种说法就是“三自”：即自我创新、自我驱动、自我运转。这种三自体系，说白了是要让产品项目组员工自己当家作主，成为小企业家，关注客户需求，关注组织管理，关注组织利益，某种程度上说就是一个独立的“小企业家”。
因此，对海尔员工来说，他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革，他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。
让员工当老板，员工与企业的关系，实际构成的是一种自主经营核算关系。海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系：留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。
也就是说：海尔要在以客户为导向的市场前提下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。
“留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理，而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制，让员工去承担风险，独立经营，培育经营风险意识和责任能力。
因此，海尔的这种人单合一自主经营体模式，它不仅仅是管理方式的创新，更是管理模式的革命，是对企业管理的颠覆！
实际上，海尔的“人单合一”与稻盛和夫的阿米巴经营十分相似，阿米巴经营将企业划分为一个个小的阿米巴，同时将责任与权利合理的下放到各个阿米巴的负责人，同时计算每个员工每小时所产生的业绩，这样就可以让员工的经营能力在实践中得到飞速的成长。
比如说，制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。
阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。
如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。
稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），在他的率领下，两大事业皆以惊人的力道成长，又都在他的有生之年进入世界500强。
京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续60多年从未亏损的奇迹。在日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。这些成就被归功于其独特的稻盛哲学和阿米巴经营方式。
阿米巴经营模式的本质其实就是贯彻了“经营理念”的企业内部“量化分权”体制。要想实现“量化分权”首先就必须拥有一套简单的“系统量化工具”，这套工具在日本称为“经营会计”（京瓷称之为“京瓷会计学”），所以“经营会计”是“阿米巴经营模式”落地的必备工具。
那什么是“量化分权”呢？就是用看得见的数字（即《经营会计报表》和《财务会计报表》）来看清企业经营的“实际状态”，通过授权和责任分担，而达成经营目的的一种制度性分权手段。具体来说，它包含五大类的分权水准。在日本的世界500强企业中被广泛运用，当然也被日本的中小型企业广泛使用。
京瓷目前所使用的“阿米巴经营模式”，是日本企业活用“量化分权”达到极致的一种状态，在这之前还有“两大阶段”必须走过。
另外，实施“阿米巴经营模式”的导入需要具备相应的“基础条件”、“前提条件”和“应用条件”。因此，京瓷的“阿米巴经营模式”不是一天练成的。
要导入“阿米巴经营模式”的企业必须首先学会活用“经营会计”，从“量化分权”的第一个阶段开始修炼，逐步提升而高度化。
【课程主题】：揭秘“经营之圣稻盛和夫”高收益秘诀
【核心内容】：独立核算、激活组织、全员参与、利润倍增
【授课方式】：系统理论讲解、案例剖析、操作练习、提问咨询解答
【招生对象】：董事长、总经理、股东、副总、总助、财务、人事等负责人
【费 用】：仅需1980元 /人
(提前报名可赠送线上1个小时阿米巴组织架构试听课，有益优化现场学习更好吸收)
想了解更多企业经营管理精髓，实现企业利润增长15%,您不容错过：
报名咨询电话郑平顾问：13312867732/13924264981
添加微信，随时获取更多资讯
长按二维码
获取更多资讯
