关于阿米巴核算体系设计方面，企业进行阿米巴落地中，通常会遇到以下一些问题，特分享给大家！
问题一：无论是订单式销售或是库存式销售，通过市场机制让各制造工序阿米巴每月对价格进行动态谈判、协商是很难做到的，因为各制造工序在导入阿米巴之前往往只关注局部内部产量或部分成本。
几乎各制造工序阿米巴长都没有经营思维，在导入阿米巴之初即要求他们马上具有强烈的经营意识，能够每月根据市场变化协商确定价格，以及根据市场传导的价格信号倒逼成本改善，就有点操之过急，也不现实。
问题二：中国企业的经营业态多种多样，并不是订单式销售、库存式销售能够完全囊括的。
比如有一些军工企业，他们虽然接近订单式销售，但订单是定制化且是稳定的，不会过量大增，也不会陡然下降，企业生产的产品其实是不愁销路的。
关键是企业产品质量要稳定，产品交期要保证以及企业生产成本必须不断下降。如果销售按照佣金式激励模式，其实没有多大增长空间，因为销售额不会有过大变化。
问题三：有的企业各制造工序之间往往产品种类极其多样丰富，甚至多达上百种不同产品。如果对每一件产品类型都要让各阿米巴进行协商、定价，那么即使耗费大量的人力、物力专门协调此事，也不一定能够让各方满意，结果往往是每月管理成本极高而管理效果未必好。
问题四：阿米巴要求无论是收入或者费用都需要设定目标值，因此对收入及费用的各项基础数据要求极高，中国企业在实际生产运营中往往不注重数据的积累，或者即使有一些局部的数据但也通常缺乏全面的数据，这就使得在阿米巴导入之初很难准确确定各项收入、经费的目标值，甚至在运行过程中都需要很长一段时间适应不断收集、完善各种基础数据的过程。
问题五：在阿米巴的费用核算中，要求各项费用尽可能细化分类，以便对于各项费用能够衡量控制效果，但在中国企业的具体运营实践中，由于各阿米巴的很多费用是由总公司统一控制的，比如统一采购，设备的统一配置，人员的统一调度等等，各阿米巴在很多费用方面并没有自主控制权，因此也就无法通过自身努力促进各项费用节省。
问题六：阿米巴核算体系中有一个重要指标就是衡量单位时间附加值，这就要求对阿米巴的人员的进行有效优化管理，以提升人均效能。
但通常很多阿米巴对人员只有使用权，即使赋予一定的招聘选拔权，也无法有效、快速招聘到较为合适的员工。
而且很多公司对于阿米巴人员实际上是进行统一控制的，这就使得各阿米巴虽然能够通过促使现有人员更加努力，从而提升阿米巴附加值，但无法通过精简、优化人员结构而快速实现单位时间附加值的提升。
针对以上核算难题，我们根据几十年落地阿米巴落地经验，以及众多企业现实与事实，特给予你一下较合适的解决方案：
第一：中国企业在导入阿米巴之初，针对内部工序的不同环节，并不用着急马上推行完全市场化的动态价格谈判机制，而是可以在一定阶段结合企业的管理能力状况推行内部定价机制。
这个内部定价并不需要每月动态波动，而是由各阿米巴讨论、协商确定后一定时期内维持不变，因为重在促进各阿米巴对产量、质量、交期的改善。
在产品分类定价确定的情况下，各阿米巴的努力方向当然是努力促进更多、更好、更及时的优质产品交付。通过这个努力方向的引导也可以大大促进各阿米巴效益的增长。
第二：由于很多企业面临产品种类过于繁多的实际状况，如果要对各工序间产品进行逐一定价是不现实的，也难以让各相关方完全满意。
针对这一现实难题，在试行阿米巴之初可以对相关产品进行分类，比如，某些具有一个区间相关产品规格指标的产品，作为一类进行统一定价。
而在具体定价中，其实很多定价方法都可以综合采用，如成本核算加一定的利润定价方式，外部市场化同类型产品类比，专家讨论评分法，不同工序谈判协商等等。
第三：阿米巴的目标值确定的前提，是各阿米巴的收入、费用等各项关键数据齐备，如果在基础数据尚不具备的情况下即试行阿米巴目标值是不切实际的。
因此针对这种类型的阿米巴，需要明确提出收集数据的类型，在收集数据的人员及设备上都要给与相应保障，并且要进行一定时期的数据试收集过程的运行，才能逐步核准目标值。因此，推行阿米巴是一个长期过程，不宜操之过急。
第四：在关于阿米巴的费用核算方面，需要根据企业的实际情况对于各项费用进行合理分类。未必需要把阿米巴的各项费用都纳入核算之中，主要是核算那些公司希望各阿米巴进行控制、改善，而各阿米巴也有相应权限进行核算改善的费用。
另外，针对部分费用的改善，如果凭借各阿米巴的力量无法独立进行控制、改善，但纳入统一核算之后，可促进阿米巴与相关各方协同努力，逐步改善也是可以的。
第五：关于单位附加值的核算，并不是所有企业都适用的。对于那些赋予各阿米巴足够的人员管理权限，能够独立进行人员选聘及优化管理的阿米巴组织，可以尝试推行单位附加值这一核算指标。但由于要精确计算各个人员的工作时间其实是比较困难的，推行人均附加值也是一个可以替代的指标。
另外，在推行人均附加值的同时，关于附加值绝对值增减的核算也是同样重要的，以避免各阿米巴为追求人均附加值的增长而将大量工作外包。
企业在落实阿米巴的过程中，如果不能采取变通方式进行针对性的转化与解决，那么实际上中国企业的阿米巴落地实践，几乎只能以失败而告终了，这正是大量中国企业导入阿米巴管理实践中的难点。
