“阿米巴模式”对于很多中国的读者来说，并不陌生。这个词起源于日本经营之圣稻盛和夫。阿米巴模式的原则也很简单：公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
越来越多的企业导入了阿米巴模式，例如小米：组织扁平化、管理极简化，海尔：自主经营体和员工创客化，华为：缩小经营单位，打“班长的战争”，阿里巴巴：人力资本合伙人制度，韩都衣舍小组买手制等，很多中小企业都有尝试阿米巴经营模式的想法，但大都有个疑问，我们适不适合做阿米巴？中国式的阿米巴经营怎样导入？
第一个方面，就是企业发展到一定规模，要“大企业做小，小企业做活”。“大企业做小”就是把大企业分解到各个单元。
当一个组织当中有五个人的时候，其中有一个人想偷懒的话，很快就会被别人发现；当一个组织有二三十人的时候，其中有一个人想偷懒的话，就会很难发现。进行独立的核算，然后每一个经营单元独立核算以后，自主经营，全员参与，每一个人都要发挥智慧。
第二部分是阿米巴经营的哲学，这种经营哲学关注人心，强调人性，强调人的自主意识。核算体系不能叫阿米巴经营，只是阿米巴经营其中的一块。这一块如果没有经营哲学的话，会产生很多负面作用。
只有把这两者结合起来，才是阿米巴经营。
两点一致：
目标一致—人成为经营者
技术一致—体现在组织划分、内部定价、核算报表
两点不同：
中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中企的主流旋律，而日企则不然。因此中国式阿米巴侧重开源、关注节流；
中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃是中企的必修内功，而日企则不然。因此中国式阿米巴铺垫更多、内涵更广。
“分算奖”模式
①把公司划分成若干独立核算经营单元（分）
②单元之间通过内部定价，进行内部交易（算）
③员工工资、奖金股权来自本单元（奖）
如何导入中国式阿米巴经营模式？中国式阿米巴经营模式需具备的条件、导入阿米巴经营模式时如何定价分摊等问题。
胡八一博士在滳慧商学授课现场
没有不适合阿米巴的企业，只有不适合阿米巴的企业家，就是说什么样的企业都可以做阿米巴，关键是怎么做？如果想做把责任、细则都掌控在手中的老板，则不适合阿米巴。阿米巴的经营关键是把责任、权力和利益下移。
不能简单照搬照抄，要符合中国国情，物质决定意识，经济基础决定上层建筑，不能停留在理念层面。
阿米巴成立的条件
▎有清晰的收入与支出
▎能够履行交易的完整职能
▎合适的巴长人选
1、成本推算法
成本推算法是指按照每道工序的成本多少来推算内部定价。这是以每道工序的产品单位成本为基本依据，再加上预期利润来确定内部定价。
成本是阿米巴生产经营过程中所发生的实际耗费，客观上要求通过商品的销售而得到补偿，并且要获得大于其支出的收入，超出的部分表现为企业利润。
成本推算中，现实中用的比较多的是毛利分割法，通常销售部和生产部利润分配不均匀，以所有人员的工资总和做比例分摊。
2、利润预算法
一定的目标利润需要一定的目标销售额和目标成本来维系，利润目标确定，每一个环节（采购、销售等）都要保证公司的利润，采用倒逼的方式进行。
3、市场参照法
在存在完全竞争的市场条件下，参照市场价格，让定价双方心中有数，最终按照市场的价格去定价。
4、开价侃价法
即讨价还价，协议出相应的价格。
从哲学的逻辑开始导入，深入分析阿米巴划分的五大维度、阿米巴核算的四种形态，重点讲解阿米巴经营会计报表的制作，在阿米巴模式中，经营者一定是具有财务数据概念的，以企业经营结果为导向的，做事能关联到财务的人。
课堂上还重点阐述了阿米巴分摊方法，以利他共赢的哲学去进行激励，奖金设计的方向，如何获取超越阿米巴经营目标之上的收益等等。中国阿米巴模式相较于日本模式来说内容更为广泛，要一切从人性出发，分巴独立核算，掌握每个独立部门的控制权，阿米巴归根结底是一个生产力咨询的产品。
毛利变纯利和英阿米巴！
当今企业在外部市场竞争和内部管理能力提升中，面临的现实压力越来越突出：同质化竞争、人工成本增加，外贸影响加剧，90、00后个性化员工成为职场主力......
管理最终的问题都是回到“人”及“人心”的问题，如果继续按照“火车跑得快，全靠车头带”的传统管理模式，企业现状无疑仍然是“要我干”的被动状态，那么有没有一种可以把“要我干”转变成“我要干”的符合人心的企业经营模式呢？
阿米巴经营把企业划分为若干个小的单元，以产品的市场价格为基础，通过公司内部市场化交易直接把市场价格引入到各个阿米巴开展生产活动，定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。在培养巴长领导力的同时，在企业内部增加关心经营、有经营意识的员工数量，从而达成人人成为经营者。
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