阿米巴经营落地，对企业家是不小的考验。因为“企业经营无小事”，尤其是关系到公司整体经营架构的阿米巴体系落地，既需要大刀阔斧的改革觉悟，又需要小心谨慎的规则设计。
本文介绍稻盛和夫在《稻盛和夫阿米巴经营实践》一书中关于落地阿米巴的一些提点和建议，供大家参考。详细说明阿米巴经营如何通过组织划分的设计，赋予组织战斗力，激发团队活力和主观能动性。
灵活改编组织
在一般企业中，组织的调整以半年或一年一次的频度进行。但是，市场随时在变化，例如过去就发生过泡沫经济的破灭、日元的急剧升值，以及雷曼金融危机等情况，经常会有大规模的经济变动。为了灵活应对这样的变化，就要在必要时进行组织改编。
在阿米巴经营中，已经建立的组织可以随着市场的缩小或扩大进行灵活、迅速的改编，可以随时根据不断变化的市场进行组织的分割和统合。
同样，在企业经营管理中也体现出这种灵活性。
在一般企业里，各个事业部或分支机构自己制作经营数据资料，在组织需要重组时，往往需要花很长时间来收集整理数据资料。而阿米巴经营的经营数据资料是统一的“单位时间核算表”，由各阿米巴分别统计。统计实绩的标准是全公司统一的。
比如，从按事业部划分向按分支机构划分而重组组织时，阿米巴可以迅速统计实绩并制作出新的分部门核算的单位时间核算表。
关键在于：不管是按事业部划分还是按分支机构划分的组织，管理部门都要将其作为一个独立的单位来设置。公司不认可事业部或分支机构的规则，而是运用全公司统一的规则，所以可以灵活地应对组织改编。
看清领导人的实力
在细分组织时，必须选定各个部门的领导人。很多企业在这个时候面临的烦恼是，没有合适的人选来负责阿米巴的运营。
领导人的选择是一个难题。不管是从人格还是能力来说，适合做组织领导者的人才往往不多。如果让符合要求的一小部分人兼任多个组织的领导人，组织细分就没有意义了。而如果随意任命领导人并委以重任的话，反而会导致现场的混乱。
那么，应该怎么做呢？在这种情况下，要选择那些能力和经验虽然不足，但却有干劲，愿意为组织尽力尽责的人，让他们先成为各个小阿米巴的领导人。
然后，随着这些领导人经验的积累，随着他们不断成长，就能让他们领导更大的组织。
相反，如果不能胜任领导人的岗位，可以缩小他的组织，或是与其他组织合并，采取灵活的应对方法。在组织编制时，需要看清楚领导人的实力，并据此对组织进行相应的改编。
支撑阿米巴经营的经营管理部门
就像一开始说明的那样，要让阿米巴经营正常发挥功效，就需要有维持其架构和规则的职能部门。下面将要说明的就是在阿米巴经营中非常有特色的组织——经营管理部门，以及与一般企业中作用有所不同的采购部门。
要让阿米巴经营正常发挥功效，就有必要新设一个部门来制定和贯彻规则，并将这些规则背后的经营思想渗透给每个员工，这个部门就是“经营管理部门”。
经营管理部门要发挥以下三个作用：
①构筑让阿米巴经营正常发挥职能的基础架构
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构筑计算部门收入的机制。 -
制定票据处理规则等各种规则，并加以执行。
②及时准确地提供经营信息
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制作单位时间核算表，及时提供给经营高层、各部门负责人及全体员工。
③管理公司资产，实现资产的健全化安排
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合理管理应收货款，产品库存和固定资产等公司财产。例如，随时掌握产品库存，如果将来难以销售出去的话，就要敦促相关部门迅速进行报废处理。 -
管理对象不仅是资产负债表上记入的各种资产，还包括通过阿米巴经营对“接单余额”等各种余额进行独立管理。
为了发挥这些作用，经营管理部门要对经营中各个阶段的物品、钱款、信息进行核查。比如，如果是订单生产方式，就要经历“从客户处接单→原材料下单→采购物资入库→产品生产→产品出货（销售额）→请款→入账”的流程。经营管理部门要在这个流程的各个阶段对现场的各个阿米巴进行指导，以保证票据处理得正确、及时。
这样，就能正确把握经营过程中各阶段的钱款和物品的数量。经营管理部门必须遵循公平公正的规则，正确、迅速地整理经营信息，并及时提供给经营高层和相关事业部门。
经常有人将经营管理部门与财务部门作对比，两者的作用是不同的。经营管理部门制作的是单位时间核算表，而财务部门制作的是财务报表。两个部门密切沟通，开展工作。
在一般企业的会计业务中，相对于“管理会计”，更重视“财务报表”的制作。在这种情况下，负责财务会计的财务部门承担会计实操的主要责任，收集、统计销售数据、制造成本、销售费用及一般管理费用等数据。而管理会计所需要的数据，一般由财务部门统计的数据转化而来。
与此不同，在阿米巴经营中，经营管理部门为了明确每天的经营实绩，要以天为单位处理各种票据并统计实绩。财务部门以这些数据为基础制作财务报表。财务部门和经营管理部门共享统一的数据，能加强财务会计和管理会计之间的合作。
承担管理职能的采购部门
采购部门根据各个阿米巴的要求，统一开展采购活动，如期采购优质低价的物料。采购部门的作用如下：
①负责给供应商下单，交涉价格和交货日期
（供应商的选定、价格及交货日期的交涉及确定、订单制作，等等）
②寻找新供应商，寻找更好的新材料及部件等
一般企业中，采购部门往往被放在制造部门内。在阿米巴经营中，采购部门不属于制造部门，而是被定位在管理部门。这是为了进行组织的双重确认，以避免采购出现差错，以及与供应商的内外串通。
此外，通过集中采购，可以积累采购经验，提高价格交涉能力。
为了进行双重确认，在阿米巴经营中，以下4个部门参与采购流程：
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提出采购申请的部门（申请部门）； -
采购部门； -
经营管理部门； -
财务部门。
首先，供应商的选定和价格交涉、下单业务，不由实际需要物资的申请部门负责，而是交由采购部门执行。到货后，物资不是直接送达采购部门或申请部门，而是由经营管理部门接收。另外，货款不是由开票据的部门支付，而是由财务部门支付。
这4个部门各自发挥作用，开展采购活动。在下单、交货和支付各个环节上，彼此相互牵制，这样就能防患于未然，在采购活动中防止差错及舞弊。
你知道吗？管不住的成本就是流失的利润！
“收入-成本=利润”，一个企业，要想追求利润，方式有两种：一种是增加收入，另一种就是降低成本。营销是企业的堡垒，而成本是一个企业的大后方，成本降低10%，利润就翻一番，减成本就是减风险。
现总结下生产经营环节中的七种浪费：等待的浪费、搬运的浪费、不合格品的浪费、动作的浪费、库存的浪费、过量生产的浪费、人的浪费。
其中最恶的浪费是过多库存的浪费，他会产生以下几种问题：占用场地库房空间；占用资金；额外的人力盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效，掩盖了管理中的诸多问题。
砍掉成本，杜绝浪费，就要慧眼识刀，把成本当成恶魔杀死，通过总结，应该做到以下几个方面：
（一）砍预算
首先要设立预算制度，预算要有法律效力，重压之下，必有勇夫，预算被逼出来之后，利润也随之而出。
（二）砍机构
砍机构，要快刀斩乱麻，不要一个人站在高处，要做全员瘦身运动，瘦身是一场大革命——全员意识变革，要与能力强的人合作，要巨人不要侏儒。
通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么”的大讨论，引入“利润导向，客户导向”的理念；按照客户导向、利润导向的原则，通过学习和研讨，重组企业的三大流程，即产品研发流程、销售流程、订单交付流程；根据新的业务流程设计新的利益机制。
（三）砍人手
一本书上说，三个员工只有一个是创造价值的，所以每个员工都要配把砍刀，人人头上一把刀：不管任何员工，目标必须是明确的；必须有可以量化的数字；具有挑战精神；要合理，不能脱离实际。砍人手，要做到10-1＞10。
（四）砍库存
设定最低库存标准，要市场不要工厂，做到零库存。降低企业库存的细则：直接送到生产线；循环取货；与供应商保持信息沟通；通过与供应商建立良好关系，确保优先送货；转移库存。
（五）砍采购成本
磨尖刀，越尖越好，关注三个核心-----核心业务、核心产品、核心客户。
通过竞标来确定供应商，供应商的选择是中心任务---信用情况、品质保证、价格、费用、时间、服务情况，让我们的采购员和供应商保持对立，同时，供应商也是我们的共赢商。
（六）砍劣质客户
曾经听过一句话“无限满足客户就会破产”，劣质客户坚决封杀，欠款客户毫不留情，要不然，应收款不小心就成了“阴收款”。
但是，服务决定成败，对于守信客户，我们一定要注重服务质量和产品质量。
（七）砍日常开支
仔细观察发现，浪费无处不在，做为综合管理部门，我们会从以下砍日常开支：砍电话费、砍小车费、砍办公设备费、砍不必要的差旅费、砍招待费。
（八）砍会议
实际上，会议是时间成本的大敌，往往，好多会议都是在用文件互相折磨，我们应该把会议搞成限时演说，管理好自己的时间，把每一天当成生命中的最后一天，提高会议效率，会议注重解决问题，而不是讨论问题。
把成本当成恶魔杀死，不断灌输降低成本的重要性，全员参与，将成本降低与薪酬挂钩，成本降低后的收益自然也是我们大家的。
