信任是相互的。作为企业经营者和掌舵者，要相信自己的员工，也要自问员工是否信任自己。

如果经营者抱着员工的能力不足，企业经营全靠我或者少数关键人员的努力，而其它人都是陪衬和只是分摊工作量的作用；而员工们如果只关注自己的眼前收入，却没有意识到自己的努力和智慧可以关系到企业从而影响自己的长远收益的意识。这样的经营者与员工，无论听再多的课程、阅读再多的书籍、自身或咨询顾问如何努力，也无法真正实现“全员参与式的经营”。

在这样的环境下，企业无法把重要的经营信息传递给员工，因为总是疑神疑鬼担心企业的信息遭到泄露，这样的疑神疑鬼，无论再努力地遮盖和掩饰，都会被员工所感受到的；员工也无法发自内心地认为自己是经营共同体中的一员，只是一个被雇佣的员工而已。正是基于这一点，京瓷运营的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

保持数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。只有经营者做到踏踏实实、认认真真的经营，各阿米巴做到对阿米巴核算表中的数字追究到底的精神，才能实现阿米巴经营“全员参与式的经营”的目的和作用。

员工不会无缘无故地为企业贡献智慧，除了必要的现金收入和福利之外，对数字的严谨和追究，也能有效地激发员工的能动性。员工看到了不好或者有待改进的数字，提出意见，数字增长，这是非常简洁却又真实有效的激励。但是如果只是将管理通过某种手段扔到现场放手不管，绝对不是阿米巴提倡的“全员参与式经营”，阿米巴经营对管理者来讲是一种更为“辛苦”的制度，需要管理者真切地参与到现场工作和管理中，参与到对数字的提升中，才能获得真正的回报。

这两条是“阿米巴经营成立的基本条件”，也是阿米巴经营的导入底线。

在阿米巴经营中常常说要“看着仪表盘开飞机”。只是和我们的普遍认知不同，这里的驾驶员不仅仅公司的高层或中层，还包含了基层管理者和基层员工，包含了所有员工。

经营数字，就是仪表盘上展现出来的东西。阿米巴经营是一种让现场员工根据数据作出判断、研究对策并采取措施的制度。在这种体制下，及时地把经营数字反馈给“每一位驾驶员”才能使这架飞机始终在正确的航线上飞行，也就是说，每一处数字反映出来的问题都可以被及时地发现，继而可以为尝试解决它付出不亚于任何人的努力。

当反馈的延迟严重时，等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究责任，会严重打击现场的积极性。

现代社会的发展十分迅速，企业经营和经营环境也是如此，可能今天可用的方法第二天就不再适用，今天合理的组织架构可能因为某个外部的突发事件明天就需要进行调整。而这正是阿米巴经营最为擅长的所在。

阿米巴的划分可以非常灵活，而且一旦阿米巴的划分不符合企业的经营需求时，因为阿米巴的内部模拟经营的特性，很可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。

基于以上原因，当我们发现一种更为合理的阿米巴划分方式，或一种更为有利于发挥阿米巴潜力的划分方法，就要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。在京瓷内部，甚至早上成立晚上即被合并的阿米巴也并非个例。

相比于财务报表，阿米巴的核算表已经极大地降低了“读懂并可以有效应用”这个要求的门槛，但核算表并不是无论何人都可以正确使用的。如果现场员工缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方法。

多使用真实案例来加强现场员工的培训与教育是一方面，高层管理人员或经营者要有和现场员工一起解决问题的姿态也必不可少。特别在导入初期，这种教育和表态要反复地进行。在成功导入后，各阿米巴之间的相互学习、分享解决完问题的智慧也是可以让现场员工快速提升的有效渠道。

这三条是阿米巴经营在导入之后可以有效执行的基本条件，或者说，这三条是成功运作阿米巴经营的窍门所在。