第一期 定标杆
财务分析第一步，定标杆。就是很直观的，字面上的意思，确定目标在哪里。在企业管理中，标杆就是企业愿景，就是企业的预算目标，就是KPI的参考值，就是标准成本，就是工时定额，等等这些用来参照的标志。很多时候，企业的标杆是不清楚的，具体又可以分为以下几种情况。
情况一：
企业没有战略目标，走一步看一步。没有战略目标的企业，老板没有方向感，员工没有目标感，注定是很难发展起来的。
情况二：
老板有自己的目标，但是，老板并没有将自己的目标转化为企业的目标，员工们不知道老板要什么，老板会感觉员工的执行力差。
情况三：
老板有目标，并且老板也尝试将自己的目标转化为企业的目标，但是，这个转化过程有问题，员工很难接受老板定的目标。比如，很多企业定目标，首先就是确定明年的销售额目标，动不动就翻一翻，翻两翻。这样拍脑袋确定下来的目标，没有考虑资源的配套，没有科学性。老板强压员工接受这样的目标。员工也只是表面接受了，并没有真正的从内心接受这样的目标，所以，执行起来还是会有很大的问题。
情况四：
老板有目标，企业有目标，目标的确定也考虑了实际情况，能够得到员工的理解。但是，目标没有进一步的细化，没有用战略地图将企业目标层层分解，明确到每一个岗位。这种情况下，很多中层、基层员工，还是不知道自己的目标是什么，因此，这样的企业也很难实现自己的战略目标。
上面列举了四种不正确的做法。
那么，正确的定标杆的方式是什么？正确的定标杆，应该遵循这样的基本流程：
首先，确定企业的愿景；
第二步，将愿景转变为中长期计划，比如5-10年的目标；
第三步，为了达成中长期目标，那最近几年需要做什么？这样就确定了短期目标，如1-3年的目标；
第四步，用科学的预算方式，将下一年度的目标，用数字化方式表达出来。
第五步，用企业战略地图工具，层层分解预算目标，直至将目标分解到每一个岗位，每一个最小考核周期。
我们很多财务人员在做财务分析的时候，得到了数据，却不知道如何评价数据。比如，这个月实现五千万的营业收入，好还是不好？我们可以选择比较的对象，可能是去年同期的营业收入，可能是历史上最好的某年同期的营业收入，可能是我们的预算营业收入，可能是我们竞争对手的同期营业收入，等等。所以，确定标杆，是我们进行工作复盘首先要做的事情。没有标杆，也就没有评价的标准，也无从评价做得好坏。
所以，财务分析第一步，定标杆。老板要确定自己的目标，并将之转化为企业的目标，每一位员工的目标。标杆，是我们前进的方向，是我们要到达的终点，是我们的初心，是我们评价的依据。
好，本期视频就到这里，我们下一期再见。
分析的第一步，定标杆，大家是否还记得呢？今天我将带领大家分析第二步，明现状。
第二期 明现状
所谓明现状，就是查清楚现在的状况。兵法有云，知己知彼，百战不殆。如果在财务分析的第一步“定标杆”中，将标杆定义为竞争对手，那就是知彼。这里的明现状，就是知己，要认清自己的现状。
客观评价竞争对手很难，能客观的看清自己也不容易。我们评价自己的企业，有定性的一面，也有定量的一面。而要拿出去和竞争对手去比较的，基本上是定量的指标。即使看起来是定性的指标，如客户满意度，也要转化为可用数字衡量的定量指标，比如可以将客户满意度，转化为产品合格率、准时交货率、客户投诉率、客户流失率等定量指标。
因此，明现状，第一步要做的是定义指标。这些指标要满足“SMART”原则，就是要具体、可衡量、可达到、相关以及时效性。
S：(Specific) —目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：(Measurable) —目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；
A：(Attainable) —目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；
R：(Relevant)—目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；
T：(Time bound)—目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
确定要找的指标后，我们要考虑第二步，如何得到这些指标数值，还要保证这些指标数值的真实、准确、及时、完整。为了获得指标数值，需要在企业内部建立一套信息与沟通系统，并需要与之配套的保障措施保证信息与沟通系统的有效运转。
比如，企业的财务部门就是信息与沟通系统的重要组成部分，财务数据是企业现状的重要指针。按照平衡记分卡理论，企业的表现指标可以分为四类，分别是客户、财务、内部流程、学习与成长。可见，财务指标是其重要组成部分，而且财务指标也是其他三类指标的最终结果。
总结一下，财务分析的最高境界，“定标杆、明现状、知差距、评优劣、找原因、提建议、看结果”，第二步，明现状，就是要查清楚自己企业的现状，客观的看待自己企业，将自己企业的现状用各种可衡量的指标描述出来。
比如，别人问，你的公司怎么样啊？你不能说，还不错，蛮好的，这样非常主观的描述，而是可以说，我们公司去年营业额增长了50%，客户数量增加了30%，客户流失率降低了20%，净利润增长了70%等等。这样客观的、可衡量的指标，才是企业现状的最好的描述。
第三期 知差距
知差距，就是要知道现状和标杆之间有多大的差距。差距也有很多不同的表述方式。
比如，2020年，企业预算年度销售收入为1.5亿元，到了2021年1月，上年度的财务报表出来了，销售收入为1.8亿元。
那怎么表述实际的销售收入与预算的销售收入之间的差距呢？
我们可以表述为，2020年超额3000万元完成销售收入预算，或者，还可以表述为，2020年，实际销售收入超过预算目标的20%。
上面这样两个绝对数金额的相比较是最简单的一种方式。预算费用的比较就会复杂一些。
比如，预算2020年的费用总额是1.5亿元，实际费用总额是1.8亿元，那怎么表述这样的差距，可以说费用总额超预算3000万元，或者说费用总额超预算20%，这样和描述销售收入的差距的方式一样。我们控制费用的目标，可能是既不希望太高，也不希望太低，如果是在一个可接受的范围内，都算正常。如确定的目标是费用总额在预算值的正负5%以内。那么，我们就可以将上面的差距描述为，2020年费用总额超过控制目标15%。
还有更为复杂的情况，比如最常见的存货盘点，我们应该怎么描述账面数和实盘数之间的差异呢？这里用一个简单的例子来说明。
假设某企业只有ABC三种存货，A存货单价5元，账面数100，实盘数105；B存货单价6元，账面数200，实盘数192；C存货单价7元，账面数50，实盘数48。
我们应该怎么计算盘点差异呢？
可能很多人是这样计算的
A存货盘盈数量5，单价5元，盘盈金额25元；B存货盘亏数量8，单价6元，盘亏金额48元；C存货盘亏数量2，单价7元，盘亏金额14元。三种存货盘盈盘亏金额合计为25减48减14等于盘亏37元。也就是说，合计盘亏金额37元。如果要算差错率，就要将盘亏金额除以存货账面金额，存货账面金额等于5*100+6*200+7*50等于2050元，负37元除以2050元等于1.8%。
如果我们稍微想一下，就会发现上面的这种描述差异的方法是错误的。我们经常说，功过相抵。但是存货的盘盈盘亏是不能相抵的。我们进行存货盘点的目的，除了要搞清楚实际库存的数量和金额外，还要搞清楚仓库的管理水平。在上面的例子中，如果我们的要求是存货要完全账实一致，不能有误差，那盘点结果是三种存货都有误差，则可以认定仓库的错误率为100%。
在实际工作中，仓库很难做到100%的账实一致。
我们在管理中可以设置一个允许的差错率
比如：小于5%。则A存货差错率为5%，B存货差错率为4%，C存货的差错率为4%，三种存货，两种存货的差错率在允许差错率之内，因此，我们总体评价仓库的错误率为33%。
上面的例子中，我们计算每种存货的差错率，都是用盘盈数或者盘亏数，除以账面数。那如果账面数是0，该怎么处理呢？我相信聪明的你一定能想到好的办法。
总结一下本期内容。知差距，就是描述理想与现实之间的距离。不同的指标，有不同的描述方法。不能简单粗暴的都用减法，而是要具体问题具体分析。
好，本期的分析就到这里。我们下期再见。
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